OUTLOOK 2027 · KAPITEL 5 VON 6 · EIGENTÜMER UND INVESTMENT
Hotelinvestment 2027: erst Belege, dann Geld
Beim Hotelinvestment 2027 geht es um kürzere Horizonte und härtere Fragen zu jeder Ausgabe, von der Renovierung bis zur Marke.
Redigiert von Alon Shkuri · Aktualisiert Für dieses Kapitel ist die Partnerschaft noch frei. Partner dieses Kapitels werden
Eigentümer wollen erst Belege sehen
Emmanuel Dissez, Head of Hotel Asset Management bei Schroders Capital, kaufte Ende 2021 ein Hotel in Barcelona und war Anfang 2026 dabei, es zu verkaufen, kaum fünf Jahre später, mit dem Exit die ganze Zeit im Blick. Clare Anna Gamon, Chief Commercial Officer von London Rock Partners, sieht eine neue Generation von Eigentümern, die in Turnarounds von fünf und zehn Jahren denkt statt in den Horizonten ihrer Eltern.
Ausgaben müssen sich am Markt messen lassen. Rastko Djordjevic, Managing Director EMEA bei JLL Asset Management, hat erlebt, wie hervorragende Renovierungen die erwartete Rendite verfehlten, weil der Spielraum für ADR-Wachstum begrenzt ist, und Maxime des Monstiers von Capital Hospitality Europe sah die Baukosten um etwa 30 % steigen. Marken stehen vor demselben Test. Martin Hendricks von Black Label Hotels hält eine Marke für lohnend, wenn der ADR-Abstand die Franchisegebühr übersteigt, und Rogier Ensel warnt, dass der Wechsel von markenlos zu Marke diese Lücke nicht immer schließt.
„Wenn man bedenkt, dass wir Ende 2021 gekauft haben und Anfang 2026 verkaufen, sind das kaum fünf Jahre. Und einer der Schlüssel zum Erfolg dieses Projekts ist, dass wir die ganze Zeit den Exit im Blick hatten.“
Original (Englisch)
“When you think that we bought in late twenty one and we're selling in early twenty six, that's, barely five years. And one of the key success of this particular project is that we had, all the time, the exit in mind.”
Emmanuel Dissez, Head of Hotel Asset Management, Schroders CapitalAnhören ab 16:56 
„Wir haben festgestellt, vor allem nach COVID, dass viele Eigentümer der nächsten Generation angehörten. Deshalb waren die Investitionszeiträume völlig anders als vielleicht die ihrer Väter oder Eltern. Und sie wollten über Turnarounds in fünf und in zehn Jahren sprechen.“
Original (Englisch)
“What we found was, particularly after COVID, a lot of the owners were next generation owners. And therefore, investment timelines were completely different to that perhaps of their fathers or their parents. And they wanted to talk about five year turnarounds and ten year turnarounds.”
Clare Anna Gamon, Chief Commercial Officer, London Rock PartnersAnhören ab 02:35 
„Wir haben im Markt gesehen, dass manche Hotels oder Eigentümer renovieren. Sie machen das hervorragend. Das Produkt ist fantastisch. Aber im Markt gibt es nur begrenzt Spielraum für ADR-Wachstum, und man kann zu viel investieren und nicht die Rendite bekommen, die man erwartet.“
Original (Englisch)
“We have seen on the market that some hotels or some owners, they renovate. They do an excellent job in renovation. The product is fantastic. But the market, there's only so much room for ADR growth, and you may overinvest, and you may not get the return you're expecting.”
Rastko Djordjevic, Managing Director EMEA, JLL Asset ManagementAnhören ab 09:07 
„Wie hoch ist unsere ADR? Wie hoch ist die ADR der Konkurrenz? Und man sieht, dass es eine Lücke gibt. Und wenn diese Lücke größer ist als Ihre Franchisegebühr, dann ist alles bestens.“
Original (Englisch)
“What's our ADR? What's the ADR of the competitors? And you can see there is a gap between. And that gap, if the gap exceeds your franchise fee, it's happy days.”
Martin Hendricks, Founder & CEO, Black Label HotelsAnhören ab 32:38 
„Von markenlos zu einer Marke zu wechseln und ein besseres Ergebnis zu erwarten, ist manchmal nicht die Realität, und selbst die großen Marken schaffen es nicht immer, die Lücke beim Wechsel von markenlos zu Marke zu schließen.“
Original (Englisch)
“Moving from unbranded to branded and expecting a better outcome in performance is sometimes not the reality and even where even the big brands are not able to bridge the gap for moving from unbranded to branded.”
Rogier Ensel, Owner, RevGenAnhören ab 21:32 
„Das CapEx-Programm war schwierig, denn wie schon gesagt, haben die ganzen Krisen, mit COVID, alle Preise steigen lassen, vom Gips bis zu den Schrauben und allem, um sagen wir 30 %.“
Original (Englisch)
“For the CapEx program, it was tough because as we already said, all the prices and all the crisis with which, with the COVID, made all the prices, from plaster to screws and everything rise up to, by 30%, let's say.”
Maxime des Monstiers, Head of Operations & Asset Management, Capital Hospitality EuropeAnhören ab 20:29
Was Sie 2027 tun können
- Halten Sie den erwarteten Exit fest, bevor Sie eine Renovierung oder Neupositionierung freigeben.
- Prüfen Sie jede Renovierung gegen den höchsten Preis, den Ihr Markt zahlt.
- Vergleichen Sie den ADR-Aufschlag einer Marke mit ihren Gesamtkosten, auch mit dem, was nicht im Vertrag steht.
Alle sechs Kapitel als PDF
Alle sechs Kapitel mit jedem Zitat und den Schritten für 2027, in einem PDF für Ihr Team oder Ihre Geschäftsführung.
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Wie das entstanden ist
Wir haben die Beiträge der Gäste in den 131 Folgen des Podcasts Future of Hospitality gelesen, aufgenommen mit Hotelbetreibern, Eigentümern, Investoren, Beratern und Zulieferern. KI half, die Transkripte nach Themen zu sortieren. Die Redaktion hat die Trends ausgewählt und jedes Zitat und jede Zahl Wort für Wort mit dem Transkript abgeglichen.
Die Gespräche sind auf Englisch, die Zitate sind daher übersetzt. Unter jedem Zitat steht das Original, Wort für Wort aus dem Transkript, nur ohne Wörter, die zweimal hintereinander gesagt wurden. Jedes Zitat verlinkt auf den Moment in der Folge, in dem es gesagt wurde. Redigiert von Alon Shkuri; siehe unsere Redaktionsrichtlinien (Englisch).
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Gelesen von 4.200 Hospitality-Führungskräften
