Keukenbrigade leiden: vrijheid binnen duidelijke grenzen

Een keukenbrigade leiden in een fine dining-restaurant wordt vaak gezien als één harde stem aan de pass. Maar hoe leid je een keuken die zowel creatief als betrouwbaar is, waar koks hun eigen ideeën inbrengen en de service toch strak loopt? Het antwoord heeft meer lagen: vrijheid om te creëren, vaste grenzen tijdens de service, en een leider die eerst zijn eigen rol bekijkt voordat hij een ander iets verwijt.

Zo omschrijft Syrco Bakker, Chef & Co Owner, het. Hij kreeg op zijn 25e de leiding over een keuken, bouwde die uit tot een restaurant met twee Michelinsterren en opende later een nieuw concept in Bali. Zijn lessen gelden voor chefs, restauranteigenaren en F&B-leiders.

Bouw een zandbak waarin koks hun eigen kennis inbrengen

Iedereen komt met ervaring de keuken binnen. Dat kan een familierecept zijn, een manier om eend te bereiden die iemand in een ander restaurant leerde, of een techniek die ergens anders ter wereld is opgepikt. Syrco gelooft dat een keukenbrigade sterker wordt als mensen zich vrij en zeker genoeg voelen om die kennis op tafel te leggen en eerlijke feedback te geven op elkaars gerechten.

In de praktijk: heeft een kok een gerecht op een andere manier geleerd, dan proberen ze beide en kijken ze wat beter is. Neemt iemand het recept van zijn oma mee, dan wordt dat ook gekookt.

In Bali werd dat een vast ritme. Elke twee maanden houdt het team een jamsessie waarin ze klassieke Indonesische gerechten koken, zoals rijstgerechten, pepes, soto's en sambals. Een deel van die bereidingen komt terug in de gerechten van het restaurant. Een R&D-chef ontwikkelt daarnaast doorlopend technieken, en Syrco is open over het tempo: sommige creaties kosten een jaar, andere een week.

Stel grenzen voor de keukenbrigade en neem de leiding als het druk wordt

Creatieve vrijheid is maar de helft van het verhaal. Syrco omschrijft zijn huidige aanpak als heel duidelijk grenzen stellen en een kader maken waarin iedereen kan spelen. De zandbak heeft randen, en die tellen het meest tijdens de service.

Als het restaurant vol zit en mensen onzeker worden over hoe de avond gaat lopen, vindt hij dat de chef leiderschap moet tonen: de regie nemen, iedereen vragen zijn eigen taak te doen en er samen doorheen gaan. Op dat moment tegen het team zeggen dat iedereen maar moet doen wat hij wil, maakt er volgens hem een chaos van.

De andere rand is communicatie. Volgens Syrco is er veel mogelijk als de communicatie klopt en iedereen eerlijk is. Wat hem teleurstelt zijn verrassingen: dingen die misgaan omdat ze niet zijn uitgesproken, terwijl ze helemaal niet mis hadden hoeven gaan.

Kijk eerst naar jezelf voordat je het team iets verwijt

Verantwoordelijkheid begint bij de leider. Syrco zegt dat het makkelijk is om je team of individuele teamleden de schuld te geven. Zijn gewoonte is om eerst te vragen of hij alles heeft gedaan om het goed te laten gaan. Is het antwoord nee, dan ligt de oplossing bij hem, bijvoorbeeld:

• een extra of betere briefing voor de service
• aanvullende training op het onderdeel dat misging
• meer communicatiemomenten door de week heen
• zorgen en kansen open delen, bijvoorbeeld voor de rustigere maanden, zodat iedereen begrijpt waar het bedrijf doorheen gaat

Die les leerde hij vroeg. Tijdens een stage in een toprestaurant hield de chef hem verantwoordelijk voor een avond waarop een teamgenoot steken liet vallen. Dat bleef hangen: gaat er iets mis op jouw post, dan spreken de senioren jou aan, en dus ben jij ook degene die je team vertelt wat goed ging, wat niet en waar ze op moeten letten. Zo begint goed leiderschap op de werkvloer bij je eigen post.

Steun doelen die van het teamlid zelf zijn

De sector heeft volgens Syrco leiders nodig die de doelen van elk teamlid ondersteunen. In zijn vorige restaurant zette hij ontwikkelprogramma's op. In Bali zag hij iets anders: sommige mensen zijn tevreden met hun werk, willen geen promotie en kiezen liever voor minder stress. Dat verdient volgens hem respect, en het geeft een bedrijf stabiliteit. Dezelfde balans tussen rust en groei speelt bij restaurant management met seizoensteams.

Voor wie wel wil groeien, is zijn methode eenvoudig. Hij vraagt wat iemand wil bereiken, welke stappen hij wil zetten, in welke tijd, en waar hij hulp of steun nodig heeft. Die steun kan gaan over techniek, het managen van een keuken, marketing of crosstraining. Het eigenaarschap blijft bij de kok.

“The team member has to be in charge and is responsible for their own dreams.”

Syrco Bakker, 42:07

(Vertaald: “Het teamlid moet zelf aan het roer staan en is verantwoordelijk voor zijn eigen dromen.”)

Een leider, voegt hij toe, moet niet de hele tijd iemands hand vasthouden. Zijn rol is mensen te herinneren aan het doel dat ze zelf hebben genoemd, in hun woorden en niet in de zijne.

Leid je team door een herstart met geduld en data

Een herstart stelt een leider zwaarder op de proef dan een promotie. Syrco werd chef op zijn 25e en geeft toe dat sommige mensen hem te jong vonden. Achteraf ziet hij dat moment als minder riskant dan de stap naar Bali, omdat hij toen niets te verliezen had.

“I just learned by doing. I made mistakes. I learned from it, and I moved on.”

Syrco Bakker, 21:09

(Vertaald: “Ik leerde gewoon door te doen. Ik maakte fouten. Ik leerde ervan en ging verder.”)

Na dertien jaar in dezelfde keuken merkte hij dat de logische volgende stappen in een chefcarrière hem geen energie meer gaven. Hij koos voor een zijstap: een nieuw land, nieuwe mensen en nieuwe producten, zodat hij weer grotere stappen vooruit kon zetten in lijn met zijn waarden. Een team door zo'n verandering leiden betekende ook de markt vanaf nul opbouwen. Het eerste jaar draaide om naamsbekendheid in alle richtingen en data verzamelen over wat werkte. Het tweede om samenwerkingen met hotels, restaurants en bedrijven met dezelfde filosofie. Hotels kunnen hier veel van leren voor een sterk horeca concept. In het derde jaar richt het team zich op de markt die ze nu het best begrijpen, met Jakarta, Singapore, Hongkong en Australië als focusmarkten.

Wat dit met leidinggeven te maken heeft, is tempo. Syrco wil dat zijn managementteam het eigen tempo in de hand houdt, zodat partners hen niet afremmen, en dat het elke nodige actie neemt, zodat na een maand of een kwartaal niemand spijt heeft van een actie die niet is genomen. Meer afleveringen over dit thema hoor je in de serie The F&B Advantage.

Houd het doel vast zonder de gast de les te lezen

Een restaurant met een missie moet eerst een geweldige avond leveren. De keuken van Syrco werkt met traceerbare en lokale producten, langdurige relaties met producenten, ontwikkelprogramma's voor het team en bewuste keuzes rond afvalbeheer, maar hij is duidelijk dat het doel op de tweede plaats komt. Het hoofddoel is dat gasten weggaan met de wens om terug te komen, voor het eten, de drankjes en de beleving.

“People are coming to a restaurant and not to a lecture. They don't come to school.”

Syrco Bakker, 29:55

(Vertaald: “Mensen komen naar een restaurant en niet naar een college. Ze komen niet naar school.”)

Wie een keukenbrigade leidt, kan ook deze boodschap aan het team doorgeven: bouw eerst een gezond bedrijf, vul het restaurant en gebruik die basis om aan de duurzaamheidsdoelen te werken. Wil je het hele verhaal van zijn stap van Michelinkeukens naar Bali horen, bekijk dan het volledige gesprek.

Veelgestelde vragen

Wat is een sandboxcultuur in een professionele keuken?

In de woorden van Syrco Bakker is het een kader waarin iedereen kan spelen. Koks mogen een familierecept, een techniek uit een ander restaurant of eerlijke feedback op een gerecht inbrengen, terwijl duidelijke grenzen de rollen en de servicestandaard vasthouden. De vrijheid zit binnen het kader, en de leider bepaalt waar de randen liggen.

Hoe leid je een keukenbrigade tijdens een drukke service?

Volgens Syrco is een drukke service juist het moment om op te staan en de leiding te nemen. Als het restaurant vol zit en mensen onzeker worden, neemt de chef de regie, vraagt hij iedereen om zijn eigen taak te doen en loodst hij het team er samen doorheen. Iedereen op dat moment zijn gang laten gaan, zegt hij, maakt van de service een chaos.

Hoe ontwikkel je koks die geen promotie willen?

Door dat te respecteren. Syrco merkte in Bali dat sommige mensen gelukkig zijn in hun rol en geen extra verantwoordelijkheid of stress willen, en volgens hem geeft dat een bedrijf stabiliteit. Wie wel wil groeien, vraagt hij naar doelen, stappen en tijdlijn, en die ondersteunt hij met techniek, keukenmanagement, marketing of crosstraining.

Moet een fine dining-keuken gasten zijn duurzaamheidsverhaal uitleggen?

Hooguit licht, vindt Syrco. Het hoofddoel is dat gasten weggaan met de wens om terug te komen, voor het eten, de drankjes en de avond. Kan het restaurant daarnaast in een diepere laag bewustzijn wekken over keuzes en consumptie, dan is dat extra. Gasten komen voor een diner, niet voor een college.