Küchenbrigade führen: Freiheit innerhalb klarer Grenzen

Die Führung einer Küchenbrigade im Fine Dining wird oft als eine einzige laute Stimme am Pass gesehen. Doch wie führt man eine Küche, die kreativ und verlässlich zugleich ist, in der Köche eigene Ideen einbringen und der Service trotzdem sitzt? Die Antwort ist vielschichtiger: Freiheit zum Kreieren, feste Grenzen im Service und eine Führungskraft, die zuerst den eigenen Anteil prüft, bevor sie jemand anderem die Schuld gibt.

So beschreibt es Syrco Bakker, Chef & Co Owner. Er übernahm mit 25 eine Küche, machte sie zu einem Restaurant mit zwei Michelin-Sternen und eröffnete später ein neues Konzept auf Bali. Seine Lehren gelten für Köche, Restaurantbesitzer und F&B-Verantwortliche.

Einen Sandkasten bauen, in den Köche ihr Wissen einbringen

Jeder kommt mit Erfahrung in die Küche. Das kann ein Familienrezept sein, eine Art, Ente zuzubereiten, die jemand in einem anderen Restaurant gelernt hat, oder eine Technik von irgendwo anders auf der Welt. Syrco ist überzeugt, dass eine Küchenbrigade stärker wird, wenn Menschen sich frei und sicher genug fühlen, dieses Wissen einzubringen und ehrliches Feedback zu den Gerichten der anderen zu geben.

In der Praxis gilt: Hat ein Koch ein Gericht anders gelernt, probiert das Team beide Varianten und schaut, welche besser ist. Bringt jemand das Rezept seiner Großmutter mit, wird es ebenfalls gekocht.

Auf Bali wurde daraus eine Routine. Alle zwei Monate hält das Team eine Jam-Session, in der klassische indonesische Gerichte gekocht werden, etwa Reisgerichte, Pepes, Sotos und Sambals. Ein Teil dieser Zubereitungen landet in den Gerichten des Restaurants. Ein F&E-Koch entwickelt parallel laufend Techniken, und Syrco ist offen, was das Tempo angeht: Manche Kreationen dauern ein Jahr, manche eine Woche.

Klare Grenzen setzen und die Küchenbrigade führen, wenn der Service voll wird

Kreative Freiheit ist nur die halbe Geschichte. Syrco beschreibt seinen heutigen Ansatz so: die Grenzen sehr klar setzen und einen Rahmen schaffen, in dem alle spielen können. Der Sandkasten hat Wände, und die zählen im Service am meisten.

Wenn das Restaurant voll ist und das Team unsicher wird, wie der Abend läuft, muss der Küchenchef seiner Meinung nach Führung zeigen: die Kontrolle übernehmen, alle bitten, ihre eigene Aufgabe zu erledigen, und gemeinsam durchkommen. Dem Team in diesem Moment zu sagen, jeder solle machen, was er will, führt laut ihm ins Chaos.

Die andere Wand ist Kommunikation. Laut Syrco ist viel möglich, wenn die Kommunikation stimmt und alle ehrlich sind. Was ihn enttäuscht, sind Überraschungen: Dinge, die schiefgehen, weil sie nicht angesprochen wurden, obwohl sie gar nicht hätten schiefgehen müssen.

Erst sich selbst hinterfragen, dann das Team

Verantwortung beginnt bei der Führungskraft. Syrco sagt, es sei leicht, dem Team oder einzelnen Mitarbeitern die Schuld zu geben. Seine Gewohnheit ist es, zuerst zu fragen, ob er alles getan hat, damit es gut läuft. Lautet die Antwort nein, liegt die Lösung bei ihm, zum Beispiel:

• ein zusätzliches oder besseres Briefing vor dem Service
• zusätzliches Training für den Teil, der schiefging
• mehr Momente der Kommunikation im Laufe der Woche
• Sorgen und Chancen offen teilen, etwa vor den ruhigeren Monaten, damit alle verstehen, was der Betrieb gerade durchmacht

Diese Lektion lernte er früh. Während eines Praktikums in einem Spitzenrestaurant machte ihn der Küchenchef für einen Abend verantwortlich, an dem ein Kollege Fehler gemacht hatte. Das blieb hängen: Geht auf deinem Posten etwas schief, sprechen die Vorgesetzten dich an, also bist du auch derjenige, der dem Team sagt, was gut war, was nicht und worauf es achten muss. So beginnt Führung durch Vorbild am eigenen Posten.

Ziele unterstützen, die dem Teammitglied gehören

Die Branche braucht aus Syrcos Sicht Führungskräfte, die die Ziele jedes Teammitglieds unterstützen. In seinem früheren Restaurant baute er Entwicklungsprogramme auf. Auf Bali bemerkte er etwas anderes: Manche Menschen sind mit ihrer Arbeit zufrieden, wollen keine Beförderung und lieber weniger Stress. Das verdient laut ihm Respekt und gibt einem Betrieb Stabilität. Dieselbe Balance zwischen Ruhe und Wachstum prägt die Führung in der Hotel Gastronomie.

Für alle, die wachsen wollen, ist seine Methode einfach. Er fragt, was sie erreichen wollen, welche Schritte sie gehen möchten, in welchem Zeitraum und wo sie seine Hilfe brauchen. Diese Unterstützung kann Technik betreffen, die Führung einer Küche, Marketing oder Cross-Training. Die Verantwortung bleibt beim Koch.

“The team member has to be in charge and is responsible for their own dreams.”

Syrco Bakker, 42:07

(Übersetzt: „Das Teammitglied muss selbst am Steuer sein und ist für seine eigenen Träume verantwortlich.“)

Eine Führungskraft, fügt er hinzu, sollte nicht ständig die Hand halten. Ihre Rolle ist es, Menschen an das Ziel zu erinnern, das sie selbst genannt haben, in ihren Worten und nicht in seinen.

Ein Team mit Geduld und Daten durch einen Neustart führen

Ein Neustart fordert eine Führungskraft mehr als eine Beförderung. Syrco wurde mit 25 Küchenchef und räumt ein, dass manche ihn für zu jung hielten. Rückblickend hält er diesen Moment für weniger riskant als den Schritt nach Bali, weil er damals nichts zu verlieren hatte.

“I just learned by doing. I made mistakes. I learned from it, and I moved on.”

Syrco Bakker, 21:09

(Übersetzt: „Ich habe einfach durch Tun gelernt. Ich habe Fehler gemacht. Ich habe daraus gelernt und bin weitergegangen.“)

Nach dreizehn Jahren in derselben Küche merkte er, dass die logischen nächsten Schritte einer Kochkarriere ihm keine Energie mehr gaben. Er entschied sich für einen Seitenschritt: ein neues Land, neue Menschen und neue Produkte, um wieder größere Schritte nach vorn zu machen, im Einklang mit seinen Werten. Ein Team durch so eine Veränderung zu führen, hieß auch, den Markt von Grund auf aufzubauen. Im ersten Jahr ging es darum, in alle Richtungen bekannt zu werden und Daten darüber zu sammeln, was funktioniert. Im zweiten um Partnerschaften mit Hotels, Restaurants und Unternehmen mit derselben Philosophie. Davon kann jedes Hotelrestaurant mit eigenem Konzept lernen. Im dritten Jahr konzentriert sich das Team auf den Markt, den es inzwischen am besten versteht, mit Jakarta, Singapur, Hongkong und Australien als Fokusmärkten.

Was das mit Führung zu tun hat, ist das Tempo. Syrco will, dass sein Managementteam das eigene Tempo in der Hand behält, damit Partner es nicht bremsen, und dass es jede nötige Maßnahme ergreift, damit nach einem Monat oder Quartal niemand eine Maßnahme bereut, die nicht ergriffen wurde. Weitere Folgen zu diesem Thema hörst du in der Reihe The F&B Advantage.

Den Sinn behalten, ohne Gäste zu belehren

Ein Restaurant mit einer Mission muss zuerst einen großartigen Abend liefern. Syrcos Küche arbeitet mit rückverfolgbaren und lokalen Produkten, langfristigen Beziehungen zu Produzenten, Entwicklungsprogrammen für das Team und bewussten Entscheidungen beim Abfallmanagement, doch er stellt klar, dass der Sinn an zweiter Stelle kommt. Das Hauptziel ist, dass Gäste mit dem Wunsch gehen, wiederzukommen, wegen des Essens, der Getränke und des Erlebnisses.

“People are coming to a restaurant and not to a lecture. They don't come to school.”

Syrco Bakker, 29:55

(Übersetzt: „Die Leute kommen in ein Restaurant und nicht in eine Vorlesung. Sie kommen nicht in die Schule.“)

Wer eine Küchenbrigade führt, kann auch diese Botschaft an das Team weitergeben: zuerst einen gesunden Betrieb aufbauen, das Restaurant füllen und von dieser Basis aus an den Nachhaltigkeitszielen arbeiten. Wer die ganze Geschichte seines Wegs von Michelin-Küchen nach Bali hören will, kann das ganze Gespräch ansehen.

Häufig gestellte Fragen

Was ist eine Sandkasten-Kultur in einer Profiküche?

Mit den Worten von Syrco Bakker ist es ein Rahmen, in dem alle spielen können. Köche dürfen ein Familienrezept, eine Technik aus einem anderen Restaurant oder ehrliches Feedback zu einem Gericht einbringen, während klare Grenzen Rollen und Servicestandard sichern. Die Freiheit liegt innerhalb des Rahmens, und die Führung legt fest, wo seine Wände stehen.

Wie führt man eine Küchenbrigade während eines vollen Service?

Für Syrco ist ein voller Service genau der Moment, in dem man vortreten und führen muss. Wenn das Restaurant voll ist und das Team unsicher wird, übernimmt der Küchenchef die Kontrolle, bittet alle, ihre eigene Aufgabe zu erledigen, und bringt das Team gemeinsam durch den Abend. Lässt man in diesem Moment jeden machen, was er will, wird der Service laut ihm zum Chaos.

Wie entwickelt man Köche, die keine Beförderung wollen?

Indem man das respektiert. Syrco hat in Bali gesehen, dass manche Menschen in ihrer Rolle zufrieden sind und keine zusätzliche Verantwortung oder keinen Stress wollen, und das gibt einem Betrieb seiner Ansicht nach Stabilität. Wer wachsen will, wird nach Zielen, Schritten und Zeitplan gefragt und bekommt Unterstützung bei Technik, Küchenmanagement, Marketing oder Cross-Training.

Sollte eine Fine-Dining-Küche den Gästen ihre Nachhaltigkeitsgeschichte erklären?

Höchstens leicht, meint Syrco. Das Hauptziel ist, dass Gäste mit dem Wunsch gehen, wiederzukommen, wegen des Essens, der Getränke und des Abends. Kann das Restaurant darüber hinaus in einer tieferen Ebene Bewusstsein für Entscheidungen und Konsum schaffen, ist das ein Extra. Gäste kommen für ein Dinnererlebnis, nicht für eine Vorlesung.