Restaurant management in een hotel: drie zaken, één team

Restaurant management in een hotel wordt pas echt lastig als de restaurants geen service voor de kamers zijn, maar de hoofdzaak. Stel je een hotel op een eiland voor met drie restaurants naast elkaar, elk met een eigen concept en een eigen kaart, 365 dagen per jaar open en met een seizoen dat schommelt tussen vol en stil. Wie neem je aan, hoe houd je een team bij elkaar, en hoe geef je leiding zodat drie zaken voelen als één huis?

Harold Pekel, Hotel Manager van een hotel op Vlieland, runt precies zo'n bedrijf. Hij groeide op in een expatgezin met een vader die executive chef was, begon op zijn veertiende als leerling in de keuken, werkte van fastfood tot tweesterrenkeukens en leidde later restaurants en openingen in China, Singapore, Qatar en Dubai. Zijn lessen gelden voor elk hotel waar food and beverage de cijfers draagt.

Restaurant management als de restaurants het hotel dragen

De eerste stap in restaurant management binnen een hotel is eerlijk zijn over wat voor bedrijf je runt. Harold Pekel noemt zijn hotel eerder een restaurantbedrijf dan een hotelbedrijf, omdat het grootste deel van de omzet uit de restaurants komt. Dat verschuift de prioriteiten: de kaarten, het terras en de zaal bepalen het jaar, niet alleen de kamerprijs. Daarom werkt een horeca concept in je hotel het best als je denkt als een restaurateur.

Drie afzonderlijke restaurants met drie afzonderlijke menukaarten brengen eigen uitdagingen mee, en een sterk seizoenspatroon maakt die scherper. In zijn woorden staat een seizoensbedrijf óf vol aan óf stil. Planning, inkoop en personeel moeten allemaal dat ritme volgen.

Een seizoensteam bouwen dat bij elkaar blijft

Voor Harold Pekel zit het moeilijkste deel in mensen. Personeel is lastig te vinden, en een team samenstellen en bij elkaar houden is een tweede uitdaging. Elk jaar is het weer een opgave om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen.

“Obviously, we don't want to have a high turnover concerning staff, keep that as low as possible.”

Harold Pekel, 6:38

(Vertaald: “We willen natuurlijk geen hoog personeelsverloop, dat houden we zo laag mogelijk.”)

Zijn model is een ui: een kernteam dat blijft, met seizoenslagen die er in de drukke maanden omheen komen en er in het laagseizoen weer af gaan. Wat hem helpt die kern te bouwen:

• Een vaste kern van mensen die het hele jaar blijven en de standaard bewaken.
• Collega's die terugkomen: dat meerdere mensen van vorig seizoen terugkeren, is volgens hem een echte plus.
• Een centrale HR-afdeling, gedeeld met zo'n vijftien andere hotels uit dezelfde groep.
• Internationale medewerkers, met wie hij meer dan blij is, ook al verwachten sommige gasten op vakantie in het Nederlands geholpen te worden.

De les voor elk seizoensbedrijf: investeer eerst in de kern, want de kern laat de seizoenslagen werken.

Vertrouwen en gedeelde besluiten als leiderschapsmodel

Op de vraag wat een succesvolle food-and-beveragecultuur in een hotel opbouwt, antwoordt Harold Pekel dat vertrouwen op één staat en kwaliteit op twee. Je hebt een team nodig waar je hoe dan ook op kunt bouwen. Fouten worden vroeg of laat gemaakt, maar als het team ervan leert en samen verdergaat, wordt het sterker, en dat is de basis van een goed product.

Zijn stijl komt voort uit werken in verschillende culturen. Als Nederlander was hij gewend direct te zijn. In Azië leerde hij een onderwerp geleidelijker te benaderen en dingen samen te doen. Eén advies van een directeur in Shenzhen bleef hangen: denk eerst na voordat je iets zegt. Nu probeert hij zijn team als een familie te leiden en zoveel mogelijk mensen bij besluiten te betrekken, zodat iedereen erachter staat en open blijft voor feedback.

“It is not my way or the highway. It is we do it. It is our hotel. It is our restaurant. It is not me or I. It is us, and that's the way I like to manage it currently.”

Harold Pekel, 9:57

(Vertaald: “Het is niet mijn manier of niets. We doen het samen. Het is ons hotel. Het is ons restaurant. Het gaat niet om mij of ik. Het gaat om ons, en zo stuur ik het op dit moment het liefst aan.”)

Voor een bedrijf met meerdere zaken is dat gedeelde eigenaarschap belangrijk. Drie restaurants kunnen niet afhangen van één persoon die elke beslissing neemt. Hetzelfde principe helpt bij het leiden van een keukenbrigade in fine dining.

Opvallen als de concurrent naast de deur zit

Een eiland is klein, en alleen al in de straat van Harold Pekel zitten zeven of acht eetgelegenheden en hotels. Zijn antwoord is de mix van concepten. Drie restaurants naast elkaar, met drie verschillende concepten, zijn al iets anders, en een deel van die concepten vind je nergens anders op het eiland. Met het hotel erbij biedt het bedrijf een keuze die losse restaurants niet hebben.

Het bredere punt: in een drukke straat zijn verschillende concepten onder één dak een voorsprong, mits het team erachter als één geheel werkt.

Aandacht voor de gast weegt zwaarder dan snelheid

Gasten willen steeds vaker alles snel. Harold Pekel bestrijdt dat niet alleen met tempo. In zijn ervaring begint het bij het welkom en de begroeting: voelt een gast zich in de eerste twee minuten aan tafel thuis, dan maken vijf of tien minuten extra zelden uit, zolang hij de aandacht krijgt die hij verdient binnen de grenzen van het budget.

Hij herinnert zich een bruiloft bij een bar en bistro die hij in China leidde. Door de regen moest het team alles naar binnen verhuizen. Toen vroeg de vader van de bruid of alles weer naar buiten kon, omdat zijn dochter buiten wilde trouwen. Het team deed het, de ceremonie begon iets later, en de glimlach van het bruidspaar is voor hem de reden dat hij van gastvrijheid houdt.

Technologie ondersteunt die aandacht in plaats van haar te vervangen. Zijn hotel gebruikt een AI-chatbot die praktische vragen van gasten beantwoordt over inchecken, uitchecken en ontbijttijden, en die beter werd ontvangen dan hij had verwacht.

“It's basically a sort of FAQ, but then with a sort of intelligence behind it.”

Harold Pekel, 13:50

(Vertaald: “Het is eigenlijk een soort FAQ, maar dan met een soort intelligentie erachter.”)

Weet de bot het antwoord niet, dan verbindt hij de gast door met iemand van de receptie. Die overdracht is de kern: routinevragen worden beantwoord, en mensen blijven beschikbaar voor de momenten die om hen vragen.

Loopbaanlessen voor de volgende generatie F&B-leiders

Goede leiding over restaurants hangt af van mensen die erin groeien. Harold Pekel werd binnen acht maanden van stagiair tot restaurantmanager bevorderd, en toch is zijn advies aan zijn jongere zelf: geduld. Hij wilde sneller omhoog dan goed voor hem was. Dat ongeduld zie je vaak bij generatie Z op de werkvloer. Wat hij mensen meegeeft die aan een loopbaan in de gastvrijheid beginnen:

• Neem de tijd. Het komt vanzelf.
• Wees nauwkeurig.
• Maak het af: vraagt iemand je iets te doen, doe het liever eerder dan later.
• Zie elke taak als een kans om jezelf te laten zien en te groeien.
• Werk hard. Vroeg of laat merkt iemand het op.

Het draait volgens hem om mensen: een kernteam dat je vertrouwt, besluiten die je samen neemt en gasten die zich gezien voelen. Je kunt het volledige gesprek bekijken of meer afleveringen ontdekken in The F&B Advantage.

Veelgestelde vragen

Wat houdt restaurant management in een hotel in?

Restaurant management in een hotel betekent dat je de restaurants in het hotel runt als een eigen bedrijf: personeel, concepten, menukaarten, service en de beleving aan tafel. In een hotel waar het grootste deel van de omzet uit de restaurants komt, zoals in het voorbeeld in dit artikel, is het de kern van het werk en geen bijzaak.

Hoe houd je een seizoensteam in de horeca bij elkaar?

Harold Pekel bouwt een vaste kern die het hele jaar blijft en zet daar in de drukke maanden seizoenskrachten omheen. Hij houdt het verloop zo laag mogelijk, haalt collega's van vorige seizoenen terug en leunt op een centrale HR-afdeling en op internationale medewerkers voor de rest van het team.

Waarom is vertrouwen zo belangrijk in F&B-leiderschap?

Voor Harold Pekel komt vertrouwen op één en kwaliteit op twee. Je hebt een team nodig waar je hoe dan ook op kunt bouwen. Fouten worden vroeg of laat gemaakt, en een team dat er samen van leert wordt sterker. Juist dat levert volgens hem een goed product voor de gast op.

Accepteren gasten tragere service in een hotelrestaurant?

Volgens Harold Pekel vinden gasten vijf of tien minuten extra zelden erg als ze zich in de eerste twee minuten aan tafel thuis voelen. Een warm welkom en echte aandacht tijdens het hele bezoek kopen geduld. Die aandacht moet binnen het budget passen, maar je komt er veel mee weg.