Gemiddelde besteding in de horeca en groeien naar nieuwe steden

Een restaurantconcept uitbreiden lijkt van buitenaf eenvoudig: het werkt op één plek, dus open je een tweede en daarna een derde. In de praktijk test elke nieuwe vestiging of het idee, de service en de cijfers overeind blijven als de oprichters niet meer elke dag zelf op de vloer staan. Welke steden passen, wat maakt een pand geschikt, en hoe blijf je rendabel bij een lagere gemiddelde besteding in de horeca overdag?

Michiel Huisman, CEO van Teds, werkt al tien jaar aan precies deze vragen. Het all-day brunchconcept dat hij met zijn vrouw bouwde, begon als één restaurant en is gegroeid naar bijna 16 locaties. Volgens hem zit het meeste werk in locatiekeuze, serviceplannen en mensen.

Wanneer een concept klaar is om uit te breiden

In de ervaring van Huisman ging de start langzaam, omdat mensen het concept nog moesten leren kennen, en daarna sloeg het aan. De echte test kwam pas later: zouden gasten over zes maanden nog komen, of zou de hype wegebben? Ze bleven komen, en pas na de eerste zomer besloot het team een tweede stad te proberen.

Deze tweede stap leverde een les op voor elke ondernemer. In Utrecht, de tweede locatie, merkte het team dat gasten niet wisten wat French toast was. Een kaart met succes in Amsterdam bleek niet één op één over te zetten. Niet alles werkt zoals in je eigen stad. Pas toen ook de tweede vestiging aansloeg, openden ze er nog een.

• Wacht tot de vraag blijft na de drukte rond de opening, niet alleen in de eerste weken.
• Zie de tweede stad als test van het concept, niet als kopie van de eerste vestiging.
• Reken op lokale verschillen in wat gasten kennen en bestellen, en pas het aanbod aan.

Steden en panden kiezen voor een nieuwe vestiging

Een duidelijk filter op steden voorkomt dat uitbreiden een reeks toevallige deals wordt. Het team van Huisman werkt met een lijst van steden waar ze willen zitten. Zo'n stad heeft 100.000 inwoners of meer, en de juiste doelgroepen moeten er zijn: jonge mensen en een universiteit. Voor een concept waar je binnen eet, is de drukste winkelstraat niet vanzelf het beste adres.

Binnen een stad moet een pand twee toetsen doorstaan. De eerste is zacht: als je binnenloopt, moet het een eigen sfeer hebben en geen doorsneeruimte zijn zoals je er overal vindt. Hetzelfde geldt voor een barconcept op het dak dat lokale gasten wil trekken. De tweede is hard: huur, stoelen en vierkante meters moeten kloppen. Hij noemt nog twee wensen.

“It needs to be on the corner. It needs to have a terrace.”

Michiel Huisman, 24:51

(Vertaald: “Het moet op de hoek liggen. Het moet een terras hebben.”)

Een tweede vestiging in een stad waar het merk al zit, is een optie en geen regel. Ten tijde van het gesprek stond de groep op het punt nieuwe locaties te openen in Amsterdam en Breda, twee steden met al een vestiging. Na een opening nodigt het team influencers en gasten uit om hun mening online te delen.

Gemiddelde besteding in de horeca, stoelen en volume

Avondrestaurants mikken volgens Huisman op een gemiddelde besteding van ongeveer 50 tot 100 euro. Bij een dagconcept ligt de gemiddelde besteding in de horeca lager, omdat gasten lunch als goedkoper ervaren dan diner, hoeveel ze ook eten. Zijn brunchrestaurants mikken op ongeveer 25 euro per persoon.

Een lagere besteding betekent dat je meer volume nodig hebt om je omzetdoelen te halen. Op sommige locaties wordt vooral in het weekend elke stoel minstens vier keer bezet. Dat werkt alleen als de kaart en de serviceflow daarop zijn ingericht, en daarom zijn door de jaren heen gerechten geschrapt omdat ze onpraktisch bleken of te lang duurden om te maken. Borden moeten mooi genoeg zijn om te fotograferen, maar de keuken kan geen tien minuten per bord besteden, anders gaan gasten klagen over het wachten.

Van guest journey naar serviceplan

Volgens Huisman schreef het team eerst de ideale guest journey uit en maakte het daar een serviceplan met meetbare stappen van. Een voorbeeld: elke gast heeft binnen drie minuten iets te drinken. Met twaalf soorten koffie op de kaart en geen volautomatische machine krijgt een groep van acht met acht verschillende speciaalkoffies de koffie niet zo snel op tafel. Daarom vraagt het personeel naar de warme drank en biedt het meteen ook water aan, zodat iedereen iets heeft tijdens het wachten. Een goede QR code menukaart kan dat tempo ondersteunen zonder het welkom te vervangen.

Zijn punt: elke keuze heeft gevolgen voor andere keuzes. Het plan wordt elke maand opnieuw tegen het licht gehouden, want in elk restaurant met mensen, eten en gasten gaat weleens iets mis.

De standaarden gelden ook voor het bord. Gepocheerde eieren moeten zacht zijn; gaat er een te hard gepocheerd ei naar buiten, dan neemt het team het terug en biedt het nieuwe eieren aan.

Een managementstructuur om mee te groeien

Naarmate de groep groeide, investeerde hij flink in de organisatie. Elke locatie heeft een locatieleider en een aantal shiftleiders, en een regiomanager daagt de locatieleider uit om te zorgen dat de processen worden gevolgd. Korte e-learnings en servicetrainingen op de locaties ondersteunen dat.

“Then every month or six weeks, we have all the managers come back, and we'll have specific talk topics that we'll discuss with them.”

Michiel Huisman, 25:42

(Vertaald: “Elke maand of zes weken laten we alle managers terugkomen, en dan bespreken we specifieke onderwerpen met ze.”)

Managers wisselen daar ook onderling informatie uit. Tegelijk wil Huisman dat elke locatie een eigen identiteit heeft en geen volledige kopie van de vorige is. Kleine details dragen het merk: een informele toon, en muziek een tikje te hard in plaats van te zacht. Hotels kunnen hiervan leren voor een horeca concept in het hotel.

Mensen, motivatie en terugkerende gasten

Voor Huisman is personeel de beslissende factor bij uitbreiden, en de grootste zorg van de branche. Technische vaardigheden vindt hij minder belangrijk dan intrinsieke motivatie, omdat alleen gemotiveerde mensen gasten in de ogen kunnen kijken en echt contact kunnen maken.

Drukke locaties zijn zwaar werk, dus raadt hij af om medewerkers zes of zeven dagen per week te laten werken. Toen mensen vroegen om fulltime in drie of vier dagen te werken, zag hij hun contact met gasten achteruitgaan.

Volgens hem komen mensen terug voor een glimlach, het eerste welkom, een kleine verrassing en een goed afscheid. Een glimlach alleen werkt wel alleen voor mensen in de buurt. Wil je dat gasten op de fiets, in de auto of in de trein stappen, dan moet er ook iets bijzonders op tafel staan.

“If you have generic food and service, then people will still come back to you whenever they are around, but they won't step in the car, come up, and to have an average whatever dish they can have anywhere else.”

Michiel Huisman, 30:29

(Vertaald: “Als je gewoon eten en service hebt, komen mensen nog steeds terug als ze in de buurt zijn, maar ze stappen niet in de auto voor een doorsnee gerecht dat ze overal kunnen krijgen.”)

Bekijk het volledige gesprek of ontdek meer afleveringen over food and beverage in The F&B Advantage.

Veelgestelde vragen

Hoe pak je een uitbreiding naar een nieuwe stad aan?

In de aanpak van Michiel Huisman begin je met een vaste lijst steden waar het concept past: 100.000 inwoners of meer, jonge mensen en een universiteit. Daarna zoek je een pand met een eigen sfeer dat ook voldoet aan harde eisen voor huur, stoelen en vierkante meters, het liefst op een hoek met een terras. Je voegt telkens één locatie toe.

Hoelang wacht je voordat je een tweede restaurant opent?

Een vaste termijn noemt hij niet, maar het signaal is blijvende vraag. Het eerste restaurant had even tijd nodig om aan te slaan, en daarna keek het team of gasten bleven komen toen de eerste hype voorbij was. Pas na de eerste zomer testten ze een tweede stad, en meer vestigingen kwamen er pas toen ook de tweede aansloeg.

Hoe blijf je rendabel met een lage gemiddelde besteding in de horeca?

Met volume. Een dagconcept met een gemiddelde besteding van ongeveer 25 euro per persoon heeft meer gasten nodig dan een avondrestaurant met 50 tot 100 euro. Daarvoor heb je een menukaart en een serviceflow nodig gebouwd op doorloop, borden met mooie uitstraling zonder traag opmaken, en op drukke locaties elke stoel meerdere keren per dag bezet, vooral in het weekend.

Hoe houd je de service gelijk over meerdere locaties?

Schrijf de ideale guest journey uit en vertaal hem naar een serviceplan met meetbare stappen, zoals een drankje binnen drie minuten. Ondersteun dat met locatieleiders, shiftleiders en een regiomanager, vaste trainingen en een managersoverleg elke maand of zes weken. Laat tegelijk ruimte zodat elke locatie een eigen identiteit houdt.