Standortanalyse in der Gastronomie: mit Plan in neue Städte

Ein Gastronomiekonzept zu erweitern wirkt von außen einfach: Es funktioniert an einem Ort, also eröffnet man einen zweiten und dann einen dritten. In der Praxis prüft jeder neue Standort, ob Idee, Service und Zahlen noch tragen, wenn die Gründer nicht mehr jeden Tag selbst im Gastraum stehen. Eine Standortanalyse in der Gastronomie klärt, welche Städte passen und was eine Fläche richtig macht, und wie ein niedrigerer Durchschnittsbon profitabel bleibt.

Michiel Huisman, CEO von Teds, beschäftigt sich seit zehn Jahren mit genau diesen Fragen. Das All-Day-Brunch-Konzept, das er mit seiner Frau aufgebaut hat, begann als ein Restaurant und ist auf fast 16 Standorte gewachsen. Aus seiner Sicht steckt die meiste Arbeit in Standortwahl, Serviceplänen und Menschen.

Wann ein Konzept bereit für Wachstum ist

Nach Huismans Erfahrung lief der Start langsam, weil die Leute das Konzept erst kennenlernen mussten, und dann nahm es Fahrt auf. Der echte Test kam danach: Würden die Gäste auch sechs Monate später noch kommen, oder würde der Hype verfliegen? Sie kamen weiter, und erst nach dem ersten Sommer beschloss das Team, eine zweite Stadt zu versuchen.

Dieser zweite Schritt brachte eine Lehre, die für jeden Gastronomen gilt. In Utrecht, dem zweiten Standort, merkte das Team, dass die Gäste nicht wussten, was French Toast ist. Eine Karte, die in Amsterdam funktionierte, ließ sich nicht eins zu eins übertragen. Nicht alles funktioniert so wie in der eigenen Stadt. Erst als auch der zweite Standort gut lief, eröffneten sie einen weiteren.

• Warten, bis die Nachfrage nach dem Eröffnungstrubel anhält, nicht nur währenddessen.
• Die zweite Stadt als Test des Konzepts sehen, nicht als Kopie des ersten Standorts.
• Mit lokalen Unterschieden rechnen bei dem, was Gäste kennen und bestellen, und das Angebot anpassen.

Standortanalyse in der Gastronomie: Städte und Flächen wählen

Ein klarer Filter für Städte verhindert, dass Wachstum zu einer Reihe zufälliger Gelegenheiten wird. Huismans Team arbeitet mit einer Liste von Städten, in denen es vertreten sein will. Diese Städte brauchen 100.000 Einwohner oder mehr, und die passenden Zielgruppen müssen dort sein: junge Menschen und eine Universität. Für ein Konzept, bei dem man vor Ort isst, ist die belebteste Einkaufsstraße nicht automatisch die beste Adresse.

Innerhalb einer Stadt muss eine Fläche zwei Prüfungen bestehen. Die erste ist weich: Wenn man hereinkommt, soll sie eine eigene Atmosphäre haben und kein durchschnittlicher Raum sein, wie man ihn überall findet. Dasselbe gilt für ein Cocktailbar-Konzept auf dem Dach, das Einheimische gewinnen will. Die zweite ist hart: Miete, Sitzplätze und Quadratmeter müssen aufgehen. Für seine Standortanalyse in der Gastronomie nennt er noch zwei Wünsche.

“It needs to be on the corner. It needs to have a terrace.”

Michiel Huisman, 24:51

(Übersetzt: „Es muss an der Ecke liegen. Es muss eine Terrasse haben.“)

Ein zweiter Standort in einer Stadt, in der die Marke schon vertreten ist, ist eine Option und keine Regel. Zum Zeitpunkt des Gesprächs stand die Gruppe kurz davor, neue Standorte in Amsterdam und Breda zu eröffnen, beides Städte mit bestehender Filiale. Nach einer Eröffnung lädt das Team Influencer und Gäste ein, ihre Meinung online zu teilen.

Durchschnittsbon, Sitzplätze und Volumen

Abendrestaurants zielen laut Huisman auf einen Durchschnittsbon von etwa 50 bis 100 Euro. Ein Tageskonzept liegt darunter, weil Gäste das Mittagessen als günstiger empfinden als das Abendessen, egal wie viel sie essen. Seine Brunchrestaurants zielen auf etwa 25 Euro pro Person.

Ein niedrigerer Bon bedeutet, dass man mehr Menge braucht, um die Umsatzziele zu erreichen. An manchen Standorten wird vor allem am Wochenende jeder Platz mindestens viermal belegt. Das klappt nur, wenn Karte und Serviceablauf dafür gebaut sind, und deshalb wurden über die Jahre Gerichte gestrichen, die sich als unpraktisch erwiesen oder zu lange in der Zubereitung brauchten. Teller sollen schön genug zum Fotografieren sein, doch die Küche kann keine zehn Minuten pro Teller aufwenden, sonst beschweren sich die Gäste über die Wartezeit.

Von der Guest Journey zum Serviceplan

Laut Huisman schrieb das Team zuerst die ideale Guest Journey auf und übersetzte sie in einen Serviceplan mit messbaren Schritten. Ein Beispiel: Jeder Gast soll innerhalb von drei Minuten ein Getränk haben. Mit zwölf Kaffeesorten auf der Karte und ohne Vollautomaten bekommt eine Gruppe von acht Personen, die acht verschiedene Spezialitätenkaffees bestellt, diese nicht so schnell auf den Tisch. Deshalb fragt das Personal nach dem Heißgetränk und bietet sofort auch Wasser an, damit jeder beim Warten etwas hat. Ein gutes Bestellsystem in der Gastronomie kann dieses Tempo stützen, ohne die Begrüßung zu ersetzen.

Sein Punkt: Jede Entscheidung wirkt sich auf andere Entscheidungen aus. Der Plan wird jeden Monat hinterfragt, denn in jedem Restaurant, das mit Menschen, Essen und Gästen arbeitet, geht einmal etwas schief.

Die Standards gelten auch für den Teller. Pochierte Eier sollen weich sein; geht ein zu hart pochiertes Ei hinaus, nimmt das Team es zurück und bietet neue Eier an.

Eine Führungsstruktur, die mitwächst

Mit dem Wachstum investierte die Gruppe stark in ihre Organisation. Jeder Standort hat einen Standortleiter und mehrere Schichtleiter, und ein Regionalmanager fordert den Standortleiter heraus, damit die Abläufe eingehalten werden. Kurze E-Learnings und Serviceschulungen an den Standorten unterstützen das.

“Then every month or six weeks, we have all the managers come back, and we'll have specific talk topics that we'll discuss with them.”

Michiel Huisman, 25:42

(Übersetzt: „Jeden Monat oder alle sechs Wochen holen wir alle Manager zusammen und besprechen mit ihnen bestimmte Themen.“)

Dort tauschen sich die Manager auch untereinander aus. Gleichzeitig will Huisman, dass jeder Standort seine eigene Identität hat und keine vollständige Kopie des letzten ist. Kleine Details tragen die Marke: ein lockerer Ton und Musik, die eher etwas zu laut als zu leise ist. Davon können Hotels lernen, wenn sie ihr Hotelrestaurant wie ein Gastronom führen.

Menschen, Motivation und Stammgäste

Für Huisman ist das Personal der entscheidende Faktor beim Wachstum und die größte Sorge der Branche. Technische Fähigkeiten sind ihm weniger wichtig als intrinsische Motivation, weil nur motivierte Menschen Gästen in die Augen schauen und eine echte Verbindung herstellen können.

Volle Standorte bedeuten harte Arbeit, deshalb rät er davon ab, Mitarbeitende sechs oder sieben Tage pro Woche arbeiten zu lassen. Als Leute darum baten, Vollzeit in drei oder vier Tagen zu arbeiten, sah er ihre Verbindung zu den Gästen nachlassen.

Aus seiner Sicht kommen Menschen wieder für ein Lächeln, die erste Begrüßung, eine kleine Überraschung und einen richtigen Abschied. Ein Lächeln allein wirkt aber nur bei Menschen aus der Umgebung. Sollen Gäste aufs Rad, ins Auto oder in den Zug steigen, muss auch etwas Besonderes auf dem Tisch stehen.

“If you have generic food and service, then people will still come back to you whenever they are around, but they won't step in the car, come up, and to have an average whatever dish they can have anywhere else.”

Michiel Huisman, 30:29

(Übersetzt: „Wenn man gewöhnliches Essen und gewöhnlichen Service bietet, kommen die Leute trotzdem wieder, wenn sie in der Nähe sind, aber sie steigen nicht ins Auto für ein durchschnittliches Gericht, das sie überall bekommen.“)

Sehen Sie das vollständige Gespräch oder entdecken Sie weitere Folgen über Food and Beverage in The F&B Advantage.

Häufig gestellte Fragen

Wie läuft eine Standortanalyse in der Gastronomie für eine neue Stadt ab?

In der Herangehensweise von Michiel Huisman beginnt sie mit einer festen Liste von Städten, in denen das Konzept passt: 100.000 Einwohner oder mehr, junge Menschen und eine Universität. Danach sucht man eine Fläche mit eigener Atmosphäre, die auch die harten Anforderungen an Miete, Sitzplätze und Quadratmeter erfüllt, am liebsten an einer Ecke mit Terrasse. Man eröffnet immer nur einen Standort auf einmal.

Wie lange sollte man vor dem zweiten Restaurant warten?

Eine feste Frist nennt er nicht, aber das Signal ist anhaltende Nachfrage. Das erste Restaurant brauchte eine Weile, bis es lief, und danach schaute das Team, ob die Gäste auch nach dem ersten Hype weiter kamen. Erst nach dem ersten Sommer testeten sie eine zweite Stadt, und weitere Standorte kamen erst, als auch dieser gut lief.

Wie bleibt ein Restaurant mit niedrigem Durchschnittsbon profitabel?

Über Volumen. Ein Tageskonzept mit etwa 25 Euro pro Person braucht mehr Gäste als ein Abendrestaurant mit 50 bis 100 Euro. Dafür braucht es eine Karte und einen Serviceablauf, die auf Durchlauf ausgelegt sind, Teller mit schöner Optik ohne langsames Anrichten und an vollen Standorten jeden Platz mehrmals am Tag belegt, vor allem am Wochenende.

Wie hält man den Service über mehrere Standorte gleich?

Man schreibt die ideale Guest Journey auf und übersetzt sie in einen Serviceplan mit messbaren Schritten, etwa ein Getränk innerhalb von drei Minuten. Gestützt wird das durch Standortleiter, Schichtleiter und einen Regionalmanager, regelmäßige Schulungen und Managertreffen jeden Monat oder alle sechs Wochen. Gleichzeitig behält jeder Standort Raum für seine eigene Identität.