Klachtenafhandeling in hotels: laat het team het oplossen

Hoe ziet goede klachtenafhandeling in een hotel eruit, voorbij een slogan aan de muur van de personeelsruimte? De bruikbaarste voorbeelden zijn klein en concreet: wie beslist over een terugbetaling, wie ondertekent het kaartje bij een gebaar, wie handelt de gast af die boos aan de balie staat. Elk ervan verschuift een beslissing van de manager naar de persoon die echt tegenover de gast staat.

Jordy Smit, general manager van Courtyard by Marriott Amsterdam Arena, heeft zijn leiderschap rond die verschuiving gebouwd. Hij werkt al meer dan 16 jaar voor merken van Marriott, begon als receptionist, en wil dat zijn team aan de balie eigenaar is van klachten, zelf over compensatie beslist en zijn eigen naam onder het gebaar zet. Als medewerkers het vertrouwen krijgen om problemen op te lossen, merken gasten dat volgens hem, en de score voor gasttevredenheid ook.

Waarom klachtenafhandeling bij het team aan de balie hoort

Volgens Smit maakt een functietitel een manager niet de beste persoon om elk probleem op te lossen. Als een receptionist met een klacht bij hem komt, draait hij de vraag om: wat zou jij doen, en wat vind jij een goede oplossing voor deze gast? Vaker wel dan niet, zegt hij, beantwoordt de medewerker de vraag zelf.

“I want you to work from the heart. So everything you do guys, I want you to do it because it's a passion and it's genuine.”

Jordy Smit, 19:12

(Vertaald: “Ik wil dat jullie vanuit het hart werken. Alles wat jullie doen, wil ik dat jullie doen omdat het een passie is en omdat het oprecht is.”)

Die aanpak gaat terug op zijn eigen begin. Tijdens een stage in Barcelona negeerde zijn general manager de stageregels van school en zette hem op de front office, omdat hij dat wilde leren. Dat soort vertrouwen probeert hij sindsdien door te geven aan zijn eigen teams.

Eén vraag voor elke beslissing over compensatie

Vrijheid zonder richtlijn kan riskant voelen voor een jonge receptionist tegenover een ontevreden gast, dus ruimte geven vraagt om een eenvoudige regel. Smit geeft zijn team er één die hij van een eerdere general manager leerde: vraag jezelf af of het verblijf verpest is, ja of nee. Is het antwoord ja, dan krijgt de gast de nacht terugbetaald of een voucher voor een gratis nacht, zodat hij terug kan komen en het team kan zorgen dat het volgende verblijf perfect is.

Onder die grens houdt hij zich bewust afzijdig. Hij noemt zichzelf de laatste die zich met compensatie bemoeit als die eenmaal is gegeven.

“If you think it's the right compensation, nobody should be there to judge you on it.”

Jordy Smit, 20:42

(Vertaald: “Als jij denkt dat het de juiste compensatie is, hoort niemand je daarop te beoordelen.”)

Hij gaf een voorbeeld van de dag van de opname. Een receptioniste had net een stel ingecheckt dat hun 30-jarig huwelijksjubileum vierde, en vroeg of het hotel iets kon doen. Smit vroeg wat zij wilde geven. Ze koos een fles champagne en een tiramisu uit het hotelrestaurant en bracht die zelf naar de kamer. Hij had het kaartje in zijn eigen naam als general manager kunnen schrijven. Hij heeft liever dat de persoon die het moment opmerkte, het ondertekent.

Samen komt deze vorm van klachtenafhandeling neer op vier gewoontes die elk hotel kan overnemen:

• Vraag "wat zou jij doen?" voordat je zelf ingrijpt.
• Gebruik de toets "is het verblijf verpest?" om te beslissen over een terugbetaling of een gratis nacht.
• Beoordeel de compensatie achteraf niet als de medewerker vond dat die klopte.
• Laat de collega die de gast hielp de eer krijgen, niet de manager.

Een klacht overdragen die persoonlijk wordt

Eigenaarschap overdragen betekent ook dat je er afblijft als het gespannen wordt. Soms is degene die er emotioneel niet bij betrokken is, de beste om een klacht op te lossen. Smit leerde dat als front office manager in Gent. Aan het begin van een dienst had hij afgesproken dat zijn guest experience supervisor die avond duty manager zou zijn en elke klacht zou oppakken. Tijdens een check-in eiste een gast met een Brits paspoort dat Smit Frans sprak en zijn excuses aanbood, en wees met zijn vinger naar hem. Uiteindelijk wilde de gast niet meer door hem geholpen worden.

Zijn collega, eerst aarzelend, nam het over. Ze bood opnieuw excuses aan voor wat er was gebeurd en bood aan verder te gaan in het Engels of het Frans. De gast koos Engels. Smit zegt dat zij het heel professioneel afhandelde, terwijl hij zelf van slag was. Hij gaf haar volledig vertrouwen, bemoeide zich er niet mee en liep uiteindelijk weg om tot rust te komen. Het is een schoolvoorbeeld van omgaan met klachten in het hotel als de emoties oplopen.

Wat ruimte voor het team doet voor de gasttevredenheid

Een hardere managementstijl kan lijken op de veiligere keuze voor een hotel dat resultaat moet halen. Smit heeft dat getest. Toen hij op 1 augustus 2024 bij het hotel bij de Amsterdam Arena begon, zei zijn vorige manager dat hij wat harder voor het team moest zijn, omdat het hotel dat zogenaamd nodig had. Hij probeerde het.

“I tried that, two or three months, and the guest satisfaction was quite low.”

Jordy Smit, 22:11

(Vertaald: “Ik heb dat geprobeerd, twee of drie maanden, en de gasttevredenheid was vrij laag.”)

Hij keerde terug naar zijn eigen stijl, die hij samenvat als zichzelf zijn, en de afgelopen maanden steeg de gasttevredenheid flink. Hij schrijft dat toe aan zowel de andere managementstijl als het feit dat het team hem leerde kennen, vergeleken met de vorige manager. Vertrouwen in het team bleek zijn beste route naar een betere gastbeleving.

Hij is open over de afweging. Zijn valkuil, zegt hij, is dat hij te mild kan zijn, en een strengere aanpak zou het hotel misschien meer winst opleveren. Maar zijn doel is dat gasten blij vertrekken en de volgende tien mensen vertellen dat dit hotel aandacht heeft voor hen als persoon, niet alleen als iemand die geld binnenbrengt. Soms moet je volgens hem geld uitgeven om geld te verdienen.

Het team gemotiveerd houden tijdens drukke diensten

Klachtenafhandeling houdt beter stand als het team niet op de reserves draait. Op een avond waarop het restaurant zijn tafels twee keer omzette en de keuken onder druk stond, pakte Smit zes blikjes Pepsi uit de hotelwinkel en deelde ze uit. Het kostte het bedrijf zo'n drie euro, en het team was blij. Hij helpt ook mee met inchecken en draagt borden als dat nodig is, iets wat een eerdere general manager in Berlijn aanmoedigde: gasten zijn mensen, en een grap die één op de tien keer mislukt, is geen ramp. Zo ziet goed leiderschap in het hotel er in zijn eenvoudigste vorm uit.

Om die sfeer ook buiten losse momenten vast te houden, stelde hij busambassadeurs aan. Drie collega's van drie afdelingen krijgen een budget van 500 euro per maand om een activiteit voor het hele team te organiseren. De ambassadeurs beslissen; Smit geeft alleen hints.

Wil je deze voorbeelden, van het verhaal uit Gent tot het jubileumgebaar, in zijn eigen woorden horen, bekijk dan het volledige gesprek met Jordy Smit. Meer leidinggevenden vertellen hoe zij de service op de vloer vormgeven in de serie Lead the Experience.

Veelgestelde vragen

Hoe werkt klachtenafhandeling in een hotel zonder dat je een manager roept?

Jordy Smit leert zijn team de vraag zelf te beantwoorden: wat zou jij doen, en wat is een goede oplossing voor deze gast? Door de vraag terug te leggen bij de receptionist merkt hij dat die meestal zelf met het antwoord komt. De manager blijft beschikbaar voor kritieke situaties, maar de medewerker aan de balie is eigenaar van de oplossing en de opvolging.

Wanneer biedt een hotel een gratis nacht aan na een klacht?

De regel die Smit van een eerdere general manager leerde, is één vraag: is het verblijf verpest, ja of nee? Is het antwoord ja, dan krijgt de gast de nacht terugbetaald of een voucher voor een gratis nacht, en zorgt het team dat het volgende bezoek perfect is. Onder die grens beslissen medewerkers zelf welk gebaar past.

Heeft meer vrijheid voor personeel invloed op de gasttevredenheid?

In de ervaring van Smit wel. Toen hij in zijn eerste maanden als general manager van een nieuw hotel een hardere, directere stijl probeerde, was de gasttevredenheid vrij laag. Nadat hij terugkeerde naar zijn eigen stijl, die medewerkers ruimte geeft, zag hij de gasttevredenheid in de maanden daarna flink stijgen. Hij koppelt dat aan zijn aanpak en aan het feit dat het team hem leerde kennen.

Hoe houdt een general manager het team gemotiveerd in drukke periodes?

Smit combineert kleine gebaren op het moment zelf met initiatieven van het team. Tijdens een volle restaurantservice kocht hij blikjes Pepsi voor de keuken, en hij helpt mee met inchecken en draagt borden als dat nodig is. Ook stelde hij busambassadeurs aan: drie collega's van verschillende afdelingen met een maandbudget van 500 euro om een uitje voor het hele team te plannen.