Winstdelingsregeling voor hotelpersoneel: zo kan het werken

Vraag hoteleigenaren en general managers naar hun grootste probleem en je hoort vaak hetzelfde: personeel vinden en vasthouden. En het team voelt vaak als een kostenpost in plaats van als onderdeel van het bedrijf. Een winstdelingsregeling is een antwoord op dat probleem. Je geeft de mensen die het hotel draaiende houden een deel van wat het hotel verdient, zodat het resultaat van het bedrijf ook hun zaak wordt.

Rocco Bova kent deze vraag van twee kanten. Hij begon als ober in Italië, ging naar de hotelschool in Londen en werkte zich op via hotels in Dubai, Singapore, Kuala Lumpur en New Delhi tot general manager van luxeresorts. Nu is hij oprichter en consultant in Mérida, Mexico, en bouwt hij aan een nieuw hotelconcept, My Humble House, met winstdeling als kern.

Waarom een winstdelingsregeling ertoe doet voor hotels

De gewone afspraak in de horeca is een salaris aan het eind van de maand. Volgens Bova houdt die afspraak mensen op afstand. Ze doen hun werk, maar voor hen verandert er niets, of het hotel nu winst maakt of niet. Zijn antwoord is de afspraak zelf te veranderen: een deel van de nettowinst gaat terug naar de mensen die hem hebben verdiend.

“The net profit or part of the net profit that is gonna be made by the company will be shared with the team member.”

Rocco Bova, 35:16

(Vertaald: “De nettowinst, of een deel van de nettowinst die het bedrijf maakt, wordt gedeeld met de teamleden.”)

Dit is geen liefdadigheid. Het hotel moet een bedrijf blijven, en investeerders verwachten nog steeds dividend of rendement op wat ze hebben ingelegd. Een winstdelingsregeling betekent in zijn model een deel van de winst, niet alles, zodat teamleden het gevoel hebben dat ze bij het bedrijf horen en niet alleen werknemers zijn die een salaris ophalen.

Waar hotels geld verliezen zonder dat iemand het ziet

Bova kwam op het idee via een probleem dat veel exploitanten herkennen. In zijn ervaring verliezen hotels op drie manieren geld via hun eigen mensen. Hij benadrukt dat niet iedereen het doet, maar dat er altijd mensen zijn die het wel doen.

• Tijd: je betaalt voor acht uur per dag en krijgt misschien zes uur echt werk, dus het salaris dat je betaalt wordt niet volledig benut.
• Contant geld: overal waar contant geld van hand wisselt, kunnen kleine bedragen verdwijnen, en kleine diefstal wordt aan het eind van het jaar grote diefstal.
• Spullen: klein materiaal, kamerartikelen, eten en drinken uit de keuken en de bars, en artikelen uit de minibar. Sommige gasten die klagen dat ze dat biertje nooit hebben gehad, spreken misschien de waarheid.

De les voor elk hotel is niet om vanuit wantrouwen te beginnen. Het gaat erom te zien dat een team zonder belang bij het resultaat weinig reden heeft om dat resultaat te beschermen. Als een deel van de winst van hen is, worden verspilde uren, verdwenen contanten en lege minibars ook hun verlies, niet alleen dat van de eigenaar.

Hoe een model met winstdeling in een hotel kan werken

Het concept dat Bova ontwikkelt, combineert hotelkamers met appartementen die worden verkocht, een bedrijfsmodel dat volgens hem gangbaar is bij grote luxemerken. Het verschil zit in hoe het geld wordt verdeeld:

• Een vastgesteld deel van de nettowinst wordt gedeeld met de teamleden.
• Investeerders krijgen nog steeds hun dividend of rendement.
• Tien procent van de nettowinst gaat opzij als noodreserve voor het team.
• Investeerders worden gekozen op gedeelde waarden, niet alleen op het rendement dat ze vragen.

Dat laatste punt is belangrijk voor hem. De slogan van het project zegt het in één zin.

“The tagline for my humble house is profit is the consequence of our purpose.”

Rocco Bova, 32:44

(Vertaald: “De slogan van my humble house is: winst is het gevolg van ons doel.”)

Hij gaat geen gesprek aan met investeerders van wie de eerste vraag het rendement is, ook als hij ze daardoor misschien nooit vindt. Dezelfde regel bepaalde zijn loopbaan: hij koos nooit een werkgever alleen om het salaris, maar om een bedrijf dat bij zijn waarden paste. Wat klanten en banken nu van hotels vragen, staat in een verwant artikel over CSRD-rapportage en ESG.

Een winstdelingsregeling met een reserve voor de volgende crisis

Het tweede deel van het model komt rechtstreeks uit de pandemie. Bova zag hotelbedrijven tegen personeel zeggen dat er geen geld meer was en van de ene dag op de andere miljoenen mensen ontslaan, zonder veel oog voor hun gezinnen. Volgens hem had de sector al eerder crises gekend, van oorlogen tot 9/11 en SARS in Azië, en er weinig van geleerd.

Zijn vergelijking is een huishouden. Bijna elk gezin legt wat geld opzij voor noodgevallen. Hotelbedrijven steken volgens hem meestal alles terug in groei of in hun aandeelhouders. Tien procent van de nettowinst als reserve aanhouden redt de wereld niet, maar het kan een team twee maanden, drie maanden, zes maanden of een jaar doorbetalen wanneer de volgende crisis komt. Zo bezien is een winstdelingsregeling niet alleen een beloning voor goede jaren. Het is ook een belofte voor slechte jaren.

Hij koppelt dit direct aan het personeelstekort van nu. Eigenaren klagen dat de nieuwe generatie niet wil werken en zich niet verbindt. Het antwoord van Bova is dat de sector zich tijdens covid ook niet aan hen verbond, dus passen medewerkers nu dezelfde regel toe. Een verwant artikel legt uit waarom loyaliteit van medewerkers twee kanten op werkt.

“I work for you for as long as you care for me. The moment you don't care for me anymore, I don't care for you anymore.”

Rocco Bova, 42:45

(Vertaald: “Ik werk voor je zolang je om me geeft. Op het moment dat je niet meer om me geeft, geef ik ook niet meer om jou.”)

Werven en leidinggeven zodat een deel van de winst iets betekent

Een deel van de winst zorgt alleen voor betrokkenheid als mensen zich vanaf de eerste dag deel van het team voelen. De aanpak van Bova begint bij het sollicitatiegesprek. Als general manager sprak hij elke sollicitant zelf, voor de back of house net zo goed als voor de front, een gewoonte die hij leerde bij Four Seasons, waar zelfs een handdruk van vijf minuten van de general manager elke nieuwe collega welkom heette. Een verwant artikel gaat over wat leidinggevenden kunnen doen voor werkgeluk in de horeca.

Hij stelde ook duidelijke verwachtingen. Hij vroeg mensen niet om voor altijd te blijven, alleen minstens twaalf maanden, zodat beide kanten er iets aan zouden hebben. Wie na drie of vier maanden vertrekt, laat volgens hem iedereen verliezen. Naast het werven noemt hij een paar gewoonten die personeel, leveranciers en gasten tot ambassadeurs maakten:

• Behandel teamleden als deel van een familie en geef ze goed leiding, zodat ze de visie van de eigenaar kunnen waarmaken.
• Denk in het gebouw zelf aan het team, ook aan personeelsruimtes en opslag die ontwerpers vaak vergeten.
• Zorg zo goed voor gasten dat ze over het hotel praten, ook als ze nooit terugkomen.

Bova beweert niet dat winstdeling alleen het personeelsprobleem oplost. Zijn punt is dat de sector eerst naar zichzelf moet kijken voordat hij de mensen die hij kwijtraakte de schuld geeft. Je kunt het volledige gesprek bekijken voor zijn bredere kijk op loyaliteit, technologie en menselijk contact in hotels.

Veelgestelde vragen

Wat is een winstdelingsregeling in een hotel?

Een deel van de nettowinst van het hotel wordt gedeeld met de mensen die er werken, bovenop hun salaris, terwijl investeerders nog steeds hun rendement krijgen. Het doel is dat medewerkers zich onderdeel van het bedrijf voelen, en niet alleen werknemers die aan het eind van de maand worden betaald.

Vervangt winstdeling het rendement voor investeerders?

Nee. In het model van Bova gaat maar een deel van de nettowinst naar het team. Hij zegt uitdrukkelijk dat een hotel een bedrijf moet blijven en dat investeerders dividend of rendement op hun investering verwachten. Hij kiest wel investeerders die zijn waarden delen, en hij mijdt investeerders van wie de eerste en enige vraag het rendement is.

Hoe kan een hotel zijn team voorbereiden op een crisis?

Bova stelt voor tien procent van de nettowinst als reserve aan te houden, zoals een huishouden spaargeld heeft voor noodgevallen. Dat geld wordt niet in groei gestoken en niet uitgekeerd. Het is bedoeld om het team een tijd door te betalen, van twee maanden tot een jaar, wanneer een crisis zoals de pandemie het bedrijf stillegt.

Waarom hebben hotels moeite om personeel te houden?

Volgens Bova verloren veel medewerkers hun vertrouwen toen bedrijven hen tijdens covid ontsloegen zonder oog voor hun gezinnen. Personeel blijft nu zolang een werkgever om hen geeft. Hij vindt dat hotels eerst naar hun eigen gedrag moeten kijken, teams als familie moeten behandelen, bij het werven duidelijke verwachtingen moeten stellen en het succes moeten delen dat het team creëert.