Werkgeluk in de horeca: wat leidinggevenden kunnen doen

Bijna elke leidinggevende in de horeca kent het moment. Een gast komt binnen, een medewerker vraagt zonder echte interesse “wat wil je?” en het hele bezoek kantelt. De gast neemt die energie over, en de kans om zijn dag beter te maken is weg. Werkgeluk wordt vaak gezien als een zacht extraatje naast omzet en bezetting, maar het zit precies op dat contactmoment tussen medewerker en gast. Als de mensen die bedienen niet lekker in hun vel zitten, verbergt geen enkel script of slogan dat.

Verónica Sánchez Martín, oprichter en schrijver van een boek met vijf instrumenten om horecateams gelukkig te maken, bouwt haar werk rond dat idee. Ze studeerde hospitality- en eventmanagement en specialiseerde zich later in employee experience. Haar vertrekpunt was een zin van een mentor: als iets je boos maakt, is er een probleem dat je kunt oplossen. Voor haar was dat probleem ongelukkig personeel en de kilte die dat voor gasten oplevert.

Waarom werkgeluk de gastbeleving bepaalt

Volgens haar is hospitality een diep menselijke sector, en aan de frontlinie zie je dat het best. De mensen op de vloer hebben de hele dag direct contact met gasten. Een oprechte vraag als “hoe gaat het met u?” kan iemands dag veranderen, zolang die eerlijk is. Gasten voelen het verschil tussen een glimlach die gemeend is en een glimlach die verplicht is.

Ze beschrijft hoe ze een restaurant binnenliep en echte boosheid voelde over hoe het team met gasten omging, zonder zorg bij het brengen van de menukaart en zonder warmte bij de ontvangst. Haar conclusie was dat de oplossing achter de schermen begint. Als medewerkers gelukkiger zijn, begrijpen ze hoe groot hun invloed op een gast is, en worden ze vriendelijker voor de mensen die ze bedienen.

Daarom hoort werkgeluk op dezelfde agenda als gasttevredenheid. In haar aanpak is het de bron van de service die gasten echt krijgen, en geen los onderwerp voor de afdeling personeelszaken.

Stop met het vragen om gespeelde glimlachen

Veel hotels zien emotie nog steeds als zwakte. Van medewerkers wordt verwacht dat ze hun gevoelens thuislaten en een rol spelen. Ze herinnert zich de posters achter de servicedeuren in de Verenigde Staten, die personeel eraan herinnerden te glimlachen omdat ze op een podium stonden.

Haar argument is praktisch. Mensen zien of je glimlacht omdat het moet of omdat je het wilt. Als leidinggevenden niet voor het team zorgen, kunnen ze zoveel posters ophangen als ze willen, en verandert er niets. Ze ziet het verbergen van emoties als deel van een oude manier van denken in een sector die vaak nog ouderwets is, maar ze ziet die manier van denken ook veranderen. Een verwant artikel gaat over kwetsbaar leiderschap en psychologische veiligheid.

Eerst luisteren: de snelste weg naar een gemotiveerd team

Als er één gewoonte is die ze boven alle andere zet, dan is het luisteren. Dat betekent het team vragen wat het nodig heeft en dan zoveel mogelijk doen om dat te geven, terwijl je ook zorgt voor wat het bedrijf nodig heeft.

Ze bracht dit in de praktijk bij een hotelbedrijf in Wenen met 14 hotels, midden in de pandemie. Haar food and beverage-afdeling stond van de 14 op de laatste plaats wat teammotivatie betreft. Het doel was binnen zes maanden, hooguit een jaar, de top zes te halen. Met wat ze over employee experience had geleerd, begon ze met luisteren. Binnen twee maanden was de afdeling naar de tweede plaats geklommen.

“It was really a big success. I mean, you just was listen to them and know what they need.”

Verónica Sánchez Martín, 13:14

(Vertaald: “Het was echt een groot succes. Je luisterde gewoon naar ze en wist wat ze nodig hadden.”)

Wat het team nodig had, was vaak heel concreet. Sommige mensen moesten op vaste tijden werken. Anderen wilden meer transparantie. Roosters waren een van de grootste problemen: de een wilde ochtenden, de ander avonden, sommigen wilden geen weekenden en anderen juist wel. Een rooster maken dat daar rekening mee hield kostte echt moeite, geeft ze toe, maar het werkte.

Praktische manieren om werkgeluk op te bouwen

Haar boek bundelt vijf instrumenten die zij en collega's met hun teams gebruiken. Daaronder vallen groei en ontwikkeling, communicatie en erkenning. Samen met de lessen uit haar werk met leidinggevenden leveren ze gewoontes op waar elk hotel of restaurant mee kan beginnen:

• Luister naar elke medewerker en doe iets met wat je hoort, binnen de grenzen van het bedrijf.
• Bouw roosters waar het kan rond echte voorkeuren, zoals ochtend-, avond- en weekenddiensten.
• Wees open over doelen, budgetten en beslissingen. Een verwant artikel gaat over een winstdelingsregeling in hotels.
• Geef mensen ruimte om te groeien, want volgens haar vergeten bedrijven vaak dat mensen zich willen ontwikkelen.
• Erken inzet en vier successen samen.
• Laat mensen zien wie ze zijn in plaats van een rol te spelen.

Ze presenteert dit niet als vaste regels. Haar advies aan leidinggevenden is een instrument uit te proberen, en als het niet werkt voor je team, is dat prima. Het is dan misschien gewoon niet het juiste instrument voor jou.

In haar ervaring zien en voelen mensen het als leidinggevenden echt om hun team geven, en dan geven ze veel terug. Een verwant artikel beschrijft een employer branding strategie voor hotels.

“They are like a brand ambassadors for your company. They are brand ambassadors of yourself.”

Verónica Sánchez Martín, 15:23

(Vertaald: “Ze zijn als merkambassadeurs voor je bedrijf. Ze zijn merkambassadeurs van jezelf.”)

Ook leidinggevenden hebben steun nodig

Leidinggevenden zijn vaak de reden dat mensen vertrekken. Ze verwijst naar een rapport van Gallup waarin staat dat 75% van de werknemers hun werkplek verlaat vanwege hun leidinggevende. Toch hebben leidinggevenden zelf vaak niemand om mee te praten.

Ze kent dit uit eigen ervaring. Als manager moest ze beslissingen nemen met grote gevolgen voor andere mensen. Ze kon het haar baas niet vragen, want die zou zich afvragen waarom hij haar had aangenomen. Ze kon het haar team niet vragen, omdat het vertrouwelijk was.

Dat gemis bracht haar ertoe in Wenen een gemeenschap voor leidinggevenden in de hospitality te beginnen, met maandelijkse bijeenkomsten waar ze elkaar steunen, samen problemen oplossen en elkaars successen vieren. De eerste bijeenkomst was binnen tien dagen volgeboekt. Toen ze deelnemers aan haar mastermindgroepen vroeg wat ze wilden, wezen de antwoorden in één richting.

“I will say 99% of the answers was I want to bring more humanity in the hospitality.”

Verónica Sánchez Martín, 24:55

(Vertaald: “Ik zou zeggen dat 99% van de antwoorden was: ik wil meer menselijkheid in de hospitality brengen.”)

De les voor elk hotel is dat een gelukkig team afhangt van leidinggevenden die zelf gesteund worden. Een leidinggevende met een plek om op adem te komen en vragen te stellen, kan veel beter naar een team luisteren.

Waar je begint

Haar advies aan mensen die zich te emotioneel of te anders voelen voor deze sector: blijf jezelf, blijf leren, neem elk jaar een nieuwe uitdaging aan en kom in actie in plaats van alleen te dromen. Voor leidinggevenden geldt hetzelfde: kies één instrument, probeer het met je team en kijk wat er verandert. Je kunt het volledige gesprek bekijken om te horen hoe de ommekeer in Wenen verliep en hoe de gemeenschap van leidinggevenden groeide.

Veelgestelde vragen

Hoe verhoog je werkgeluk in een hotel?

Begin met luisteren. In de ervaring van Verónica Sánchez Martín bracht het vragen wat elke medewerker nodig heeft, en daar ook naar handelen, bijvoorbeeld met roosters en meer transparantie, een food and beverage-afdeling binnen twee maanden van de laatste naar de tweede plaats in het bedrijf. Voeg ruimte voor groei, open communicatie en erkenning toe, en test welke instrumenten bij je eigen team passen.

Waarom merken gasten of medewerkers gelukkig zijn?

Medewerkers aan de frontlinie hebben de hele dag direct contact met gasten, en gasten nemen hun energie over. Volgens haar begrijpt een gelukkig team hoeveel invloed het heeft en behandelt het gasten vriendelijker. Een oprechte vraag of glimlach kan de dag van een gast veranderen, terwijl je een geforceerde glimlach meteen doorziet.

Moeten medewerkers in de horeca hun emoties verbergen?

Zij vindt dat het verbergen van emoties bij een oude manier van denken in de sector hoort. Posters die medewerkers vragen te glimlachen omdat ze op een podium staan, werken niet als er niet voor het team zelf wordt gezorgd. Gasten merken wanneer een glimlach verplicht is in plaats van gemeend. Echt zijn, binnen wat de situatie toelaat, schept een echte band.

Welke steun hebben leidinggevenden in de hospitality nodig?

Leidinggevenden nemen vaak beslissingen met grote gevolgen voor anderen en hebben niemand om mee te praten: niet hun baas, niet hun team en niet vrienden buiten de sector. Zij merkte dat een gemeenschap van vakgenoten die regelmatig samenkomt een plek biedt om vragen te stellen, contacten voor vacatures te delen en samen successen te vieren.