Employer branding strategie voor hotels: cultuur wint

Elk hotel dat personeel zoekt, kent het probleem. De kandidaat die je wilt, kan bij de buren iets meer verdienen, met dezelfde opleiding, hetzelfde carrièrepad en dezelfde beloftes. Een employer branding strategie is het antwoord op de vraag die elke sollicitant zich stilletjes stelt: waarom hier werken en niet daar? Lijkt je aanbod op papier op dat van iedereen, dan moet het antwoord ergens anders vandaan komen.

Cindy Kasanmoeseni, Head of HR voor de Nederlandse hotels van Corendon Hotels & Resorts, werkt al meer dan twintig jaar in HR, eerder in de groothandel, laboratoria, productie en retail. De hospitality noemt ze de beste branche waarin ze ooit heeft gewerkt. Haar aanpak om mensen aan te trekken en te behouden is praktisch. Hieronder staan de lessen uit haar ervaring, zo opgeschreven dat elk hotel dat om personeel concurreert ermee aan de slag kan.

Waarom salaris en carrièrepad een hotel niet meer onderscheiden

De meeste hotels vinken dezelfde punten af. De balans tussen werk en privé moet kloppen, mensen moeten zich kunnen ontwikkelen en het salaris moet goed zijn. Kasanmoeseni wuift dat niet weg. Haar punt is dat dit het toegangsbewijs is, niet het onderscheid. Rond Amsterdam, waar veel hotels om dezelfde mensen vechten, vindt een kandidaat bij het hotel verderop een vergelijkbaar salaris, vergelijkbare kansen en een vergelijkbaar carrièrepad.

Toen ze dit met een van haar hotelmanagers besprak, kwam ze tot een eenvoudige conclusie:

“I think the only thing that distinguish us from other hotels is the fun factor.”

Cindy Kasanmoeseni, 13:06

(Vertaald: “Volgens mij is het enige dat ons onderscheidt van andere hotels de funfactor.”)

Plezier betekent hier geen extraatjes voor de show. Werken ergens moet, in haar woorden, een goed verhaal zijn dat je thuis kunt vertellen. Dat verhaal komt uit de cultuur: hoe mensen met elkaar omgaan en hoe het voelt om bij het team te horen.

Een employer branding strategie bouwen op cultuur

Als elke werkgever hetzelfde pakket biedt, is cultuur wat je employer branding strategie moet uitdragen. Bij Corendon rust die cultuur op familiewaarden. Het is een familiebedrijf, en het idee van een werkfamilie zit in de manier waarop met personeel wordt omgegaan. Heeft iemand het moeilijk, dan zorgt het team voor diegene. Er zijn familiefeesten. Ambities krijgen ruimte via een carrièrepad, al geeft Kasanmoeseni toe dat elke werkgever dat zegt.

Zo'n merk is geloofwaardig omdat het vertaald is uit wat al binnen het bedrijf bestaat, in plaats van bedacht voor een campagne. Voor elk hotel volgen daar een paar praktische stappen uit:

• Benoem de waarden die je team echt leeft, niet de waarden die mooi staan in een vacature. Een goede vacaturetekst in de horeca laat ze ook zien.
• Controleer of het dagelijkse gedrag, zoals hoe je een collega in de problemen helpt, bij die waarden past.
• Maak diezelfde waarden de kern van je employer branding, zodat het verhaal dat kandidaten horen klopt met wat ze gaan meemaken.
• Houd de basis op orde: een eerlijk salaris, ontwikkeling en een carrièrepad blijven het minimum.

Een plan dat de laatste stap overslaat, houdt geen stand. Een plan dat alleen de laatste stap zet, valt niet op.

Werf op persoonlijkheid, niet op het cv

Gevraagd naar de grootste fout bij het werven in de hospitality, wijst Kasanmoeseni op te veel vertrouwen in het cv. Een cv laat alleen zien wat iemand in het verleden heeft gedaan, en gegevens zoals leeftijd zeggen weinig over wat iemand meebrengt.

“I think it overlooks the cultural fit, the personality, the passion that somebody has for the industry.”

Cindy Kasanmoeseni, 8:20

(Vertaald: “Volgens mij mist het de culturele fit, de persoonlijkheid, de passie die iemand voor de branche heeft.”)

Ze zegt eerlijk dat haar eigen organisatie nog midden in die omslag zit. Recruiters scannen nog steeds cv's, maar persoonlijkheid weegt zwaarder. Assessments die tegen een benchmark worden gelegd, laten zien wat iemand in de toekomst kan, bijvoorbeeld of iemand een echte leider is. Het persoonlijke gesprek blijft doorslaggevend, want in haar ervaring houdt iemand die gepassioneerd, gretig en gemotiveerd is het langer vol dan iemand van wie het cv belooft dat hij alles kan.

Verder kijken dan het cv betekent ook verder kijken dan leeftijd. Mensen vertellen haar nog steeds dat ze worden afgewezen omdat ze te oud zijn. Haar antwoord is ze aan te nemen: het jongste teamlid dat ze noemt is 16, het oudste 76.

De medewerkerservaring hoort bij je werkgeversmerk

Iedereen in de hospitality heeft het over de gastbeleving. Kasanmoeseni noemt de medewerkerservaring essentieel, vanuit het idee dat blije medewerkers blije gasten maken. Die reis begint al voor de eerste dienst, bij het wervingsproces zelf.

De aanpak die ze beschrijft, heeft een duidelijke volgorde. Eerst legde het bedrijf zijn DNA vast vanuit de gastbeleving die het wil bieden: wat moeten gasten ervaren als ze binnenkomen? Daarna vertaalde het dat naar wat medewerkers nodig hebben om dat te leveren: kennismaken met dat DNA, een omgeving waarin ze zich veilig voelen, en de coaching en het leiderschap om dat te ondersteunen.

Ze geeft een concreet voorbeeld uit een hotel bij het vliegveld, waar gasten moe uit de bussen komen en in de rij staan voor de check-in. Het guest relations-team komt langs met een trolley, een drankje en een koekje. Niemand kan de rij laten verdwijnen, maar het gebaar verandert hoe die voelt. Zulk gedrag komt volgens haar van mensen die van hun werk houden.

Leiderschap: de meest onderschatte factor om personeel te behouden

Een sterk werkgeversmerk brengt mensen binnen. Of ze blijven, hangt volgens Kasanmoeseni vooral af van één ding: leiderschap. Ze verwijst naar cijfers waaruit blijkt dat ergens tussen de 30 en 50 procent van de mensen vertrekt vanwege hun leidinggevende. Mensen verlaten niet het bedrijf, ze verlaten hun baas.

Geld lost dat niet op. Een loonsverhoging voor een ontevreden medewerker werkt volgens haar ongeveer een maand. Middelen en training helpen mensen hun werk te doen, maar als de leider niet goed is, valt al het andere ook weg. Ze maakt onderscheid tussen managers en leiders: leiders faciliteren hun mensen met feedback, vertrouwen en een veilige ruimte om fouten te maken.

“This is where the growth is. And this is where if people feel safe that they wanna stay and develop further.”

Cindy Kasanmoeseni, 19:58

(Vertaald: “Daar zit de groei. En als mensen zich daar veilig voelen, willen ze blijven en zich verder ontwikkelen.”)

Hier maakt een employer branding strategie haar belofte waar of breekt ze die. Een merk dat over familie en groei spreekt, heeft leiders nodig die allebei echt mogelijk maken.

Talent ontwikkelen over vijf generaties

Effectieve talentontwikkeling begint volgens Kasanmoeseni met talent herkennen: tijd investeren om te weten wie je sterren zijn en wie meer ontwikkeling of aandacht nodig heeft. Daarna volgen training en mentorschap, in een omgeving waarin fouten maken veilig is.

Ze voegt er een voorwaarde aan toe die makkelijk over het hoofd wordt gezien: laat ontwikkeling passen bij de generatie die voor je staat. In haar teams werken babyboomers, generatie X, millennials en generatie Z, en generatie Alpha vraagt al naar stages. Een babyboomer die iets nieuws leert, heeft een andere aanpak nodig dan een medewerker uit generatie Z die directe feedback wil als iets niet goed gaat. Met generatie Z op de werkvloer werkt korte, eerlijke feedback vaak het best.

Vooruitkijkend ziet ze drie speerpunten voor strategisch HR in de hospitality: AI goed inzetten, te beginnen door mensen te laten zien wat het voor hun eigen werk kan doen; HR-processen duurzamer maken, zowel groener als gebouwd om jaren mee te gaan in plaats van één jaar; en het welzijn van teamleden, dat ze haar belangrijkste prioriteit noemt. Je kunt het volledige gesprek bekijken of meer afleveringen vinden in de serie Room for Talent.

Veelgestelde vragen

Wat is een employer branding strategie voor een hotel?

Het is de manier waarop een hotel kandidaten laat zien waarom ze daar moeten werken en niet bij de buren. Volgens Cindy Kasanmoeseni zijn salaris, ontwikkeling en een carrièrepad het minimum dat elk hotel biedt. De strategie moet dus uitdrukken wat anders is: de cultuur, de waarden die het team echt leeft en het verhaal dat medewerkers thuis vertellen.

Hoe onderscheid je je als hotel wanneer het salaris overal gelijk is?

Door cultuur het verschil te laten maken. Kasanmoeseni ziet dat hotels rond Amsterdam vergelijkbare salarissen, kansen en carrièrepaden bieden, waardoor kandidaten elders altijd iets meer kunnen verdienen. Wat een hotel volgens haar onderscheidt, is hoeveel plezier mensen op het werk hebben en waarden zoals voor elkaar zorgen als iemand het moeilijk heeft.

Wat is de grootste fout bij het werven van hotelpersoneel?

Volgens Kasanmoeseni is dat te veel naar het cv kijken. Een cv laat alleen het verleden zien en zegt niets over culturele fit, persoonlijkheid of passie voor het vak. Zij combineert assessments die iets zeggen over toekomstig potentieel met een persoonlijk gesprek, en sluit niemand uit vanwege zijn leeftijd.

Waarom vertrekken medewerkers bij een hotel?

Kasanmoeseni noemt leiderschap de meest onderschatte factor. Ze verwijst naar cijfers waaruit blijkt dat tussen de 30 en 50 procent van de mensen vertrekt vanwege hun leidinggevende. Een loonsverhoging voor een ontevreden medewerker werkt volgens haar ongeveer een maand, terwijl leiders die feedback, vertrouwen en ruimte voor fouten geven mensen laten blijven.