Zufriedene Mitarbeiter in der Hotellerie: was Führung tun kann

Fast jede Führungskraft in Hotellerie und Gastronomie kennt den Moment. Ein Gast kommt herein, eine Mitarbeiterin fragt ohne echtes Interesse „Was möchten Sie?“ und der ganze Besuch kippt. Der Gast übernimmt diese Energie, und die Chance, seinen Tag besser zu machen, ist vorbei. Zufriedene Mitarbeiter gelten oft als weiches Extra neben Umsatz und Auslastung, doch sie entscheiden genau diesen Kontaktmoment zwischen Team und Gast. Wenn es den Menschen im Service nicht gut geht, verbirgt das kein Skript und kein Slogan.

Verónica Sánchez Martín, Gründerin und Autorin eines Buches mit fünf Werkzeugen für glückliche Teams in der Hotellerie, hat ihre Arbeit um diese Idee herum aufgebaut. Sie studierte Hotel- und Eventmanagement und spezialisierte sich später auf Employee Experience. Ihr Ausgangspunkt war ein Satz ihres Mentors: Wenn dich etwas ärgert, gibt es ein Problem, das du lösen kannst. Für sie war dieses Problem unglückliches Personal und die Kälte, die es bei Gästen erzeugt.

Warum zufriedene Mitarbeiter das Gästeerlebnis prägen

Für sie ist die Hotellerie eine zutiefst menschliche Branche, und an der Front zeigt sich das am deutlichsten. Die Menschen auf der Fläche stehen den ganzen Tag in direktem Kontakt mit Gästen. Eine ehrliche Frage wie „Wie geht es Ihnen?“ kann den Tag eines Menschen verändern, solange sie aufrichtig ist. Gäste spüren den Unterschied zwischen einem Lächeln, das gemeint ist, und einem Lächeln, das verlangt wird.

Sie beschreibt, wie sie ein Restaurant betrat und echten Ärger darüber spürte, wie das Team mit seinen Gästen umging, ohne Sorgfalt beim Bringen der Speisekarte und ohne Wärme beim Empfang. Ihr Schluss war, dass die Lösung hinter den Kulissen beginnt. Wenn Mitarbeitende glücklicher sind, verstehen sie, wie groß ihre Wirkung auf einen Gast ist, und sie werden freundlicher zu den Menschen, die sie bedienen.

Deshalb gehören zufriedene Mitarbeiter auf dieselbe Agenda wie die Zufriedenheit der Gäste. In ihrem Ansatz sind sie die Quelle des Service, den Gäste tatsächlich erleben, und kein separates Thema für die Personalabteilung.

Schluss mit dem gespielten Lächeln

Viele Hotels sehen Gefühle noch immer als Schwäche. Vom Personal wird erwartet, dass es seine Gefühle zu Hause lässt und eine Rolle spielt. Sie erinnert sich an die Plakate hinter den Servicetüren in den Vereinigten Staaten, die das Personal daran erinnerten zu lächeln, weil es auf einer Bühne stehe.

Ihr Argument ist praktisch. Menschen merken, ob man lächelt, weil man muss, oder weil man will. Wenn sich Führungskräfte nicht um das Team kümmern, können sie so viele Plakate aufhängen, wie sie wollen, und es ändert sich nichts. Sie sieht das Verbergen von Gefühlen als Teil einer alten Denkweise in einer Branche, die oft noch altmodisch ist, aber sie sieht auch, dass sich diese Denkweise wandelt. Ein verwandter Artikel behandelt psychologische Sicherheit im Team durch offene Führung.

Erst zuhören: der schnellste Weg zu einem motivierten Team

Wenn es eine Gewohnheit gibt, die sie über alle anderen stellt, dann ist es Zuhören. Das heißt, das Team zu fragen, was es braucht, und dann so viel wie möglich zu tun, um es ihm zu geben, während man zugleich auf die Bedürfnisse des Betriebs achtet.

Sie erprobte das in einem Hotelunternehmen in Wien mit 14 Hotels, mitten in der Pandemie. Ihre Food-and-Beverage-Abteilung lag bei der Teammotivation auf dem letzten Platz der 14. Das Ziel war, innerhalb von sechs Monaten, höchstens einem Jahr, unter die besten sechs zu kommen. Mit dem, was sie über Employee Experience gelernt hatte, begann sie mit Zuhören. Innerhalb von zwei Monaten war die Abteilung auf den zweiten Platz geklettert.

“It was really a big success. I mean, you just was listen to them and know what they need.”

Verónica Sánchez Martín, 13:14

(Übersetzt: „Es war wirklich ein großer Erfolg. Man hat ihnen einfach zugehört und wusste, was sie brauchen.“)

Was das Team brauchte, war oft ganz konkret. Manche mussten zu bestimmten Zeiten arbeiten. Andere wünschten sich mehr Transparenz. Dienstpläne waren eines der größten Probleme: Eine Person wollte morgens arbeiten, eine andere abends, manche wollten keine Wochenenden und andere gerade schon. Einen Plan zu bauen, der all das berücksichtigt, kostete echte Mühe, räumt sie ein, aber es funktionierte.

Praktische Wege zu zufriedenen Mitarbeitern

Ihr Buch versammelt fünf Werkzeuge, die sie und Kollegen mit ihren Teams einsetzen. Dazu gehören Wachstum und Entwicklung, Kommunikation und Anerkennung. Zusammen mit den Lehren aus ihrer Arbeit mit Führungskräften ergeben sie Gewohnheiten, mit denen jedes Hotel und jedes Restaurant anfangen kann:

• Hören Sie jedem Teammitglied zu und handeln Sie nach dem, was Sie hören, im Rahmen des Betriebs.
• Richten Sie Dienstpläne nach Möglichkeit nach echten Wünschen aus, etwa bei Früh-, Spät- und Wochenendschichten.
• Seien Sie offen über Ziele, Budgets und Entscheidungen. Ein verwandter Artikel behandelt die Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter im Hotel.
• Geben Sie Menschen Raum zu wachsen, denn ihrer Ansicht nach vergessen Unternehmen oft, dass Menschen sich entwickeln wollen.
• Erkennen Sie Einsatz an und feiern Sie Erfolge gemeinsam.
• Lassen Sie Menschen zeigen, wer sie sind, statt eine Rolle zu spielen.

Sie stellt diese Punkte nicht als feste Regeln dar. Ihr Rat an Führungskräfte lautet, ein Werkzeug auszuprobieren, und wenn es für das eigene Team nicht funktioniert, ist das in Ordnung. Dann ist es vielleicht einfach nicht das richtige Werkzeug für Sie.

Nach ihrer Erfahrung sehen und spüren Menschen, wenn sich Führungskräfte wirklich um ihr Team kümmern, und dann geben sie viel zurück. Ein verwandter Artikel beschreibt Employer Branding in der Hotellerie.

“They are like a brand ambassadors for your company. They are brand ambassadors of yourself.”

Verónica Sánchez Martín, 15:23

(Übersetzt: „Sie sind wie Markenbotschafter für Ihr Unternehmen. Sie sind Markenbotschafter von Ihnen selbst.“)

Auch Führungskräfte brauchen Unterstützung

Führungskräfte sind oft der Grund, warum Menschen gehen. Sie verweist auf einen Bericht von Gallup, nach dem 75% der Beschäftigten ihren Arbeitsplatz wegen ihrer Vorgesetzten verlassen. Dennoch haben Führungskräfte selbst oft niemanden zum Reden.

Sie kennt das aus eigener Erfahrung. Als Managerin musste sie Entscheidungen mit ernsten Folgen für andere Menschen treffen. Ihren Chef konnte sie nicht fragen, denn der hätte sich gefragt, warum man sie eingestellt hatte. Ihr Team konnte sie nicht fragen, weil die Sache vertraulich war.

Diese Lücke brachte sie dazu, in Wien eine Gemeinschaft für Führungskräfte der Hotellerie zu gründen, mit monatlichen Treffen, bei denen sie sich gegenseitig unterstützen, gemeinsam Probleme lösen und die Erfolge der anderen feiern. Das erste Treffen war innerhalb von zehn Tagen ausgebucht. Als sie Teilnehmende ihrer Mastermind-Gruppen fragte, was sie sich wünschten, zeigten die Antworten in eine Richtung.

“I will say 99% of the answers was I want to bring more humanity in the hospitality.”

Verónica Sánchez Martín, 24:55

(Übersetzt: „Ich würde sagen, 99% der Antworten lauteten: Ich möchte mehr Menschlichkeit in die Hotellerie bringen.“)

Die Lehre für jedes Hotel lautet, dass zufriedene Mitarbeiter von Führungskräften abhängen, die selbst Unterstützung erfahren. Eine Führungskraft mit einem Ort zum Durchatmen und Fragenstellen kann einem Team viel besser zuhören.

Wo Sie anfangen

Ihr Rat an Menschen, die sich für diese Branche zu emotional oder zu anders fühlen: Bleiben Sie Sie selbst, lernen Sie weiter, nehmen Sie jedes Jahr eine neue Herausforderung an und handeln Sie, statt nur zu träumen. Für Führungskräfte gilt dasselbe: Wählen Sie ein Werkzeug, probieren Sie es mit Ihrem Team aus und schauen Sie, was sich verändert. Sie können das ganze Gespräch ansehen, um zu hören, wie die Wende in Wien gelang und wie die Gemeinschaft der Führungskräfte wuchs.

Häufig gestellte Fragen

Wie bekommt man zufriedene Mitarbeiter im Hotel?

Am Anfang steht das Zuhören. In der Erfahrung von Verónica Sánchez Martín brachte es eine Food-and-Beverage-Abteilung innerhalb von zwei Monaten vom letzten auf den zweiten Platz im Unternehmen, jede Person zu fragen, was sie braucht, und danach zu handeln, etwa bei Dienstplänen und mit mehr Transparenz. Dazu kommen Raum für Entwicklung, offene Kommunikation und Anerkennung. Testen Sie, welche Werkzeuge zu Ihrem Team passen.

Warum merken Gäste, ob das Personal glücklich ist?

Mitarbeitende an der Front stehen den ganzen Tag in direktem Kontakt mit Gästen, und Gäste übernehmen ihre Energie. Ihrer Ansicht nach versteht ein glückliches Team, wie groß seine Wirkung ist, und behandelt Gäste freundlicher. Eine ehrliche Frage oder ein Lächeln kann den Tag eines Gastes verändern, während man ein erzwungenes Lächeln sofort erkennt.

Sollten Mitarbeitende in der Hotellerie ihre Gefühle verbergen?

Sie meint, dass das Verbergen von Gefühlen zu einer alten Denkweise in der Branche gehört. Plakate, die das Personal zum Lächeln auffordern, weil es auf einer Bühne steht, wirken nicht, wenn man sich nicht um das Team selbst kümmert. Gäste merken, wenn ein Lächeln Pflicht ist statt ernst gemeint. Echt zu sein, soweit die Situation es erlaubt, schafft eine echte Verbindung.

Welche Unterstützung brauchen Führungskräfte in der Hotellerie?

Führungskräfte treffen oft Entscheidungen mit ernsten Folgen für andere und haben niemanden zum Reden: nicht ihren Chef, nicht ihr Team und keine Freunde außerhalb der Branche. Sie stellte fest, dass eine Gemeinschaft von Kolleginnen und Kollegen, die sich regelmäßig trifft, einen Ort bietet, um Fragen zu stellen, Kontakte für offene Stellen zu teilen und Erfolge gemeinsam zu feiern.