Gastronomie im Hotel: drei Restaurants, ein Team

Gastronomie im Hotel wird erst richtig anspruchsvoll, wenn die Restaurants kein Service für die Zimmer sind, sondern das Hauptgeschäft. Man stelle sich ein Hotel auf einer Insel vor, mit drei Restaurants nebeneinander, jedes mit eigenem Konzept und eigener Karte, an 365 Tagen im Jahr geöffnet und mit einer Saison, die zwischen voll und ruhig schwankt. Wen stellt man ein, wie hält man ein Team zusammen, und wie führt man so, dass sich drei Betriebe wie ein Haus anfühlen?

Harold Pekel, Hotel Manager eines Hotels auf Vlieland im Norden der Niederlande, führt genau so einen Betrieb. Er wuchs in einer Expat-Familie auf, sein Vater war Executive Chef. Mit 14 begann er als Lehrling in der Küche, arbeitete vom Fast Food bis zur Zwei-Sterne-Küche und leitete später Restaurants und Eröffnungen in China, Singapur, Katar und Dubai. Seine Erfahrungen gelten für jedes Hotel, in dem Food and Beverage die Zahlen trägt.

Gastronomie im Hotel als Hauptgeschäft

Der erste Schritt bei der Gastronomie im Hotel ist Ehrlichkeit darüber, welche Art Betrieb man führt. Harold Pekel nennt sein Haus eher einen Restaurantbetrieb als einen Hotelbetrieb, weil der größte Teil des Umsatzes aus den Restaurants kommt. Das verschiebt die Prioritäten: Speisekarten, Terrasse und Gastraum entscheiden über das Jahr, nicht nur der Zimmerpreis. Deshalb sollte man das Hotelrestaurant neu denken, so wie ein Gastronom.

Drei eigenständige Restaurants mit drei eigenständigen Speisekarten bringen eigene Herausforderungen mit sich, und ein starkes Saisonmuster verschärft sie. In seinen Worten läuft ein Saisonbetrieb entweder auf Hochtouren oder steht still. Planung, Einkauf und Personal müssen diesem Rhythmus folgen.

Ein Saisonteam aufbauen, das zusammenhält

Für Harold Pekel ist der schwierigste Teil das Personal. Mitarbeitende sind schwer zu finden, und ein Team zusammenzustellen und zusammenzuhalten ist eine zweite Herausforderung. Jedes Jahr ist es wieder eine Aufgabe, die richtigen Menschen auf die richtigen Positionen zu bringen.

“Obviously, we don't want to have a high turnover concerning staff, keep that as low as possible.”

Harold Pekel, 6:38

(Übersetzt: „Natürlich wollen wir keine hohe Fluktuation beim Personal, die halten wir so niedrig wie möglich.“)

Sein Modell ist eine Zwiebel: ein Kernteam, das bleibt, mit Saisonschichten, die in den starken Monaten dazukommen und in der Nebensaison wieder wegfallen. Was ihm hilft, diesen Kern aufzubauen:

• Ein fester Kern von Menschen, die das ganze Jahr bleiben und die Standards tragen.
• Rückkehrer: Dass mehrere Kolleginnen und Kollegen aus der letzten Saison wiederkommen, ist für ihn ein echtes Plus.
• Eine zentrale Personalabteilung, die er mit rund fünfzehn anderen Hotels derselben Gruppe teilt.
• Internationale Mitarbeitende, über die er mehr als froh ist, auch wenn manche Gäste im Urlaub erwarten, auf Niederländisch bedient zu werden.

Die Lehre für jeden Saisonbetrieb: Zuerst in den Kern investieren, denn der Kern sorgt dafür, dass die Saisonschichten funktionieren.

Vertrauen und gemeinsame Entscheidungen als Führungsmodell

Auf die Frage, was eine erfolgreiche Food-and-Beverage-Kultur in einem Hotel aufbaut, antwortet Harold Pekel: Vertrauen steht an erster Stelle, Qualität an zweiter. Man braucht ein Team, auf das man sich in jeder Lage verlassen kann. Fehler passieren früher oder später, aber wenn das Team daraus lernt und gemeinsam weitergeht, wird es stärker, und das ist die Grundlage für ein gutes Produkt.

Sein Stil stammt aus der Arbeit in verschiedenen Kulturen. Als Niederländer war er es gewohnt, direkt zu sein. In Asien lernte er, ein Thema behutsamer anzugehen und Dinge gemeinsam zu tun. Ein Rat eines Direktors in Shenzhen ist ihm geblieben: Erst denken, dann sprechen. Heute versucht er, sein Team wie eine Familie zu führen und so viele Menschen wie möglich in Entscheidungen einzubeziehen, damit alle dahinterstehen und offen für Feedback bleiben.

“It is not my way or the highway. It is we do it. It is our hotel. It is our restaurant. It is not me or I. It is us, and that's the way I like to manage it currently.”

Harold Pekel, 9:57

(Übersetzt: „Es ist nicht mein Weg oder gar keiner. Wir machen es gemeinsam. Es ist unser Hotel. Es ist unser Restaurant. Es geht nicht um mich. Es geht um uns, und so führe ich derzeit am liebsten.“)

Wer mehrere Restaurants in einem Hotel führt, braucht diese geteilte Verantwortung. Drei Restaurants können nicht von einer Person abhängen, die jede Entscheidung trifft. Dasselbe Prinzip gilt, wenn man eine Küchenbrigade führen will: Freiheit innerhalb klarer Grenzen.

Auffallen, wenn die Konkurrenz nebenan sitzt

Eine Insel ist klein, und allein in der Straße von Harold Pekel gibt es sieben oder acht Lokale und Hotels. Seine Antwort ist der Konzeptmix. Drei Restaurants nebeneinander, mit drei unterschiedlichen Konzepten, sind bereits etwas anderes, und einige dieser Konzepte gibt es sonst nirgends auf der Insel. Mit dem Hotel dazu bietet der Betrieb eine Auswahl, die einzelne Restaurants nicht haben.

Der allgemeine Punkt: In einer belebten Straße sind unterschiedliche Konzepte unter einem Dach ein Vorteil, vorausgesetzt, das Team dahinter arbeitet als Einheit.

Aufmerksamkeit für den Gast zählt mehr als Tempo

Gäste wollen immer öfter alles schnell. Harold Pekel begegnet dem nicht nur mit Tempo. Nach seiner Erfahrung beginnt es beim Empfang und der Begrüßung: Fühlt sich ein Gast in den ersten zwei Minuten am Tisch zu Hause, spielen fünf oder zehn Minuten mehr kaum eine Rolle, solange er die Aufmerksamkeit bekommt, die er verdient, im Rahmen des Budgets.

Er erinnert sich an eine Hochzeit in einer Bar mit Bistro, die er in China leitete. Wegen Regen musste das Team alles nach drinnen verlegen. Dann fragte der Vater der Braut, ob alles wieder nach draußen könne, weil seine Tochter im Freien heiraten wollte. Das Team machte es möglich, die Zeremonie begann etwas später, und das Lächeln des Brautpaars ist für ihn der Grund, warum er die Gastfreundschaft liebt.

Technik unterstützt diese Aufmerksamkeit, statt sie zu ersetzen. Sein Hotel nutzt einen KI-Chatbot, der praktische Fragen der Gäste zu Check-in, Check-out und Frühstückszeiten beantwortet, und der besser ankam, als er erwartet hatte.

“It's basically a sort of FAQ, but then with a sort of intelligence behind it.”

Harold Pekel, 13:50

(Übersetzt: „Es ist im Grunde eine Art FAQ, aber mit einer Art Intelligenz dahinter.“)

Kennt der Bot die Antwort nicht, verbindet er den Gast mit jemandem an der Rezeption. Genau diese Übergabe ist der Kern: Routinefragen werden beantwortet, und Menschen bleiben für die Momente verfügbar, in denen sie gebraucht werden.

Karrieretipps für die nächste Generation in der Hotel-Gastronomie

Gute Restaurantführung hängt von Menschen ab, die hineinwachsen. Harold Pekel wurde innerhalb von acht Monaten vom Praktikanten zum Restaurant Manager befördert, und trotzdem lautet sein Rat an sein jüngeres Ich: Geduld. Er wollte schneller aufsteigen, als ihm guttat. Diese Ungeduld kennt jeder, der die Generation Z in der Arbeitswelt führt. Was er Menschen mitgibt, die eine Laufbahn in der Gastfreundschaft beginnen:

• Nimm dir Zeit. Es kommt von selbst.
• Sei genau.
• Erledige es: Wenn dich jemand um etwas bittet, mach es lieber früher als später.
• Sieh jede Aufgabe als Chance, dich zu zeigen und dich zu entwickeln.
• Arbeite hart. Früher oder später fällt es jemandem auf.

Am Ende geht es für ihn um Menschen: ein Kernteam, dem man vertraut, Entscheidungen, die man gemeinsam trifft, und Gäste, die sich gesehen fühlen. Sie können das ganze Gespräch ansehen oder weitere Folgen in The F&B Advantage entdecken.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet Gastronomie im Hotel für das Management?

Restaurants im Hotel zu führen heißt, die Restaurants eines Hauses wie ein eigenes Unternehmen zu steuern: Personal, Konzepte, Speisekarten, Service und das Erlebnis am Tisch. In einem Hotel, in dem der größte Teil des Umsatzes aus den Restaurants kommt, wie im Beispiel dieses Artikels, ist das der Kern der Arbeit und keine Nebensache.

Wie hält man ein Saisonteam in der Gastronomie zusammen?

Harold Pekel baut einen festen Kern auf, der das ganze Jahr bleibt, und ergänzt ihn in den starken Monaten um Saisonkräfte. Er hält die Fluktuation so niedrig wie möglich, holt Kolleginnen und Kollegen aus früheren Saisons zurück und stützt sich auf eine zentrale Personalabteilung und auf internationale Mitarbeitende.

Warum ist Vertrauen in der F&B-Führung so wichtig?

Für Harold Pekel steht Vertrauen an erster Stelle und Qualität an zweiter. Man braucht ein Team, auf das man sich in jeder Lage verlassen kann. Fehler passieren früher oder später, und ein Team, das gemeinsam daraus lernt, wird stärker. Genau das bringt seiner Ansicht nach ein gutes Produkt für den Gast hervor.

Akzeptieren Gäste im Hotelrestaurant langsameren Service?

Laut Harold Pekel stören fünf oder zehn Minuten mehr Gäste selten, wenn sie sich in den ersten zwei Minuten am Tisch zu Hause fühlen. Ein herzlicher Empfang und echte Aufmerksamkeit während des ganzen Besuchs schaffen Geduld. Diese Aufmerksamkeit muss ins Budget passen, aber man kommt damit sehr weit.