Situationeel leiderschap in de hospitality: wat elk team nodig heeft

Iedere manager in de hospitality kent het moment: de aanpak die bij het vorige team werkte, valt bij het nieuwe team plat. Situationeel leiderschap begint bij dat probleem. In plaats van één vaste stijl lees je de mensen en de omstandigheden voor je, en pas je je aan, terwijl een paar basisbehoeften voor iedereen gelijk blijven. Het klinkt eenvoudig. In de praktijk vraagt het meer van een leider dan welke vaste methode ook.

Mohamed Massaquoi heeft dit van meer dan één kant gezien. Hij speelde als wide receiver in de NFL, verloor in 2017 bij een ongeluk zijn hand, ging terug naar school voor bedrijfskunde en organisatiepsychologie, en werkt nu met senior leiders aan leiderschap, veerkracht en verandering. Veel van wat hij leert, zegt hij, komt uit de sport, van goede en slechte leiders. Op de vraag hoe hard je mensen mag pushen voor prestaties, begint hij met twee woorden: dat hangt ervan af.

Wat situationeel leiderschap in de praktijk betekent

De kern is een match tussen leider en talent. Volgens Massaquoi zoekt een leider mensen die bij zijn stijl passen, of verandert hij zijn stijl zodat die past bij de mensen die hij al heeft.

“What I mean by that is stylistically, a leader needs to find talent that either matches their style or adjust their style for the talent that they have.”

Mohamed Massaquoi, 21:13

(Vertaald: “Wat ik daarmee bedoel is dat een leider qua stijl talent moet vinden dat bij zijn stijl past, of zijn stijl moet aanpassen aan het talent dat hij heeft.”)

Die match gaat volgens hem vaak mis als een nieuwe leider binnenkomt en precies herhaalt wat bij het vorige bedrijf werkte, zonder te zien dat de cultuur anders is. Soms kan die nieuwe leider eigen mensen meenemen die in zijn tempo meegaan. Vaak kan dat niet, en dan moet de stijl meebewegen. Een verwant artikel gaat over de eerste maanden als nieuwe manager in een hotel. Hij geeft een eenvoudig contrast: wie een basisschool leidt, heeft met andere druk en andere mensen te maken dan wie een financieel bedrijf leidt. Voor hotelleiders geldt dezelfde les, want de stijl die bij het ene team past, past misschien niet bij het volgende. Daarom noemt hij situationeel leiderschap buitengewoon belangrijk.

Vijf behoeften die in elke situatie gelden

Je stijl aanpassen betekent niet dat alles mag. Massaquoi noemt een aantal overkoepelende dingen die voor mensen moeten kloppen, in welke omgeving dan ook. Ze werken goed als checklist voor elke afdelingschef of general manager:

• Feedback: mensen moeten weten hoe ze het doen.
• Richting: ze hebben enig idee nodig van waar ze naartoe gaan.
• Autonomie: genoeg ruimte, zodat ze zich geen klein onderdeel van een machine voelen.
• Uitdaging: werk dat ze een beetje oprekt, zodat ze niet zelfgenoegzaam worden.
• Fit: een rol en een omgeving die bij hun aanleg passen.

“They need something that stretches them a little bit so that they don't get complacent, and that keeps them motivated as well.”

Mohamed Massaquoi, 22:08

(Vertaald: “Ze hebben iets nodig dat ze een beetje oprekt, zodat ze niet zelfgenoegzaam worden, en dat houdt ze ook gemotiveerd.”)

Zijn waarschuwing is net zo bruikbaar. Motivatie los je niet op door iedereen te vragen te glimlachen of door een pizzafeestje te geven. Mensen zitten verschillend in elkaar, en een leider die topprestaties wil zonder iemand te breken, moet weten welke van die behoeften bij wie ontbreekt. Hoe je psychologische veiligheid in een team opbouwt, lees je in een verwant artikel over kwetsbaar leiderschap.

Leidinggeven als de omstandigheden steeds veranderen

Managers in de hospitality werken zelden in stabiele omstandigheden. In het gesprek wijst de host op de druk die veel hotels voelen: omzetten die meestal redelijk zijn, maar stijgende kosten en voortdurend werk aan het aantrekken, behouden en trainen van talent. Massaquoi herkent dat patroon uit zijn eigen loopbaan. Toen hij in Cleveland speelde, werd het team verkocht. Hij maakte meerdere hoofdcoaches en aanvalscoördinatoren mee, een hoog verloop in de selectie en zeven verschillende startende quarterbacks.

Zijn les uit die periode: een zeer getalenteerde groep kan toch onderpresteren als het leiderschap niet klopt, of als niemand getalenteerde mensen leert hoe ze professionals worden. Hij ziet hetzelfde in organisaties. Jonge mensen willen vaak goed werk leveren en weten simpelweg niet hoe, omdat niemand ze leidt en het systeem niet is ingericht op herhaalbaar succes. De resultaten komen dan ondanks de obstakels waar mensen elke dag tegenaan lopen, niet dankzij de manier waarop het werk is ingericht.

Hij vergelijkt dit met zijn team op de middelbare school, dat 109 wedstrijden op rij en zeven kampioenschappen achter elkaar won onder een coach die succes verwachtte en erop plande.

“We're always dealing with volatile conditions that we just have to work through, which is very similar in organizations.”

Mohamed Massaquoi, 20:03

(Vertaald: “We hebben altijd te maken met wisselvallige omstandigheden waar we ons gewoon doorheen moeten werken, en dat lijkt heel erg op organisaties.”)

Voor een hotel betekent situationeel leiderschap in onrustige tijden dat je eerst de voorwaarden bouwt: duidelijke normen, een systeem dat succes herhaalbaar maakt, en leiders die zich aanpassen aan het talent dat ze echt hebben in plaats van aan het team dat ze zouden willen hebben.

Hoge normen en je mensen beschermen

Je aanpassen aan mensen is niet hetzelfde als de lat lager leggen. De coach die Massaquoi beschrijft gaf zeer directe feedback, had extreem hoge normen en wist mensen in een positie te zetten waarin ze konden slagen. Het team werkte hard en had er plezier in. Volgens Massaquoi zijn dat precies de eigenschappen die organisaties zoeken.

Wat die coach onderscheidde van andere goede coaches, was dat hij er samen met de spelers in stond. Hij trainde met ze mee, hield zichzelf verantwoordelijk en vocht tegen elk obstakel dat ze van hun werk afhield. Toen iedereen zich voor het staatskampioenschap op een bepaalde manier moest kleden, eiste hij dat zijn spelers kwamen zoals zij zich prettig voelden, of anders helemaal niet meededen. Omdat hij zijn mensen in kleine dingen beschermde, vertrouwden ze hem als hij veel van ze vroeg. Massaquoi vat die aanpak samen als mensen hard pushen, goed voor ze zorgen en ze in een betere staat achterlaten dan je ze aantrof. Een verwant artikel over goed leiderschap in een hotel volgt het voorbeeldgedrag van een GM.

Voor leiders in de hospitality geldt diezelfde balans tijdens een drukke dienst of een moeilijk seizoen: veeleisend, maar duidelijk aan de kant van je team.

Talent ontwikkelen in plaats van erop wachten

Je aanpassen aan mensen verandert ook hoe je naar talent kijkt. Massaquoi gelooft niet in gaven die vanzelf verschijnen. Hij ontwikkelde de zijne in jaren van training achter de schermen, en de afstand tussen hem en anderen groeide naarmate dat werk zich opstapelde. In zijn ogen kunnen de meeste organisaties niet rekenen op uitzonderlijke uitschieters. Realistisch gezien, zegt hij, moet je talent ontwikkelen en de voorwaarden ervoor scheppen, en dat doen veel organisaties niet.

Die ontwikkeling gaat over hoe je je team traint, hoe je in het moment let op wat er gebeurt, hoe je bijstuurt en hoe je blijft leren van wat anderen doen. Voor een hotelteam betekent het dat training en feedback dagelijks leiderschapswerk zijn, geen eenmalig programma. Je kunt het volledige gesprek bekijken voor zijn verhaal over tegenslag en veerkracht, of meer interviews vinden in de serie Unscripted Hospitality.

Veelgestelde vragen

Wat is situationeel leiderschap?

Het betekent leidinggeven door je stijl aan te passen aan de mensen en omstandigheden die je voor je hebt. Mohamed Massaquoi omschrijft het zo: een leider zoekt talent dat bij zijn stijl past, of past zijn stijl aan het talent in het team aan. Een paar basisbehoeften, zoals feedback, richting, autonomie, uitdaging en fit, gelden voor iedereen.

Hoe pas je je leiderschapsstijl aan een nieuw team aan?

Kijk eerst naar de cultuur voordat je herhaalt wat elders werkte. Massaquoi ziet nieuwe leiders vastlopen als ze de aanpak van hun vorige bedrijf kopiëren zonder te merken dat de cultuur anders is. Ga na welke kernbehoefte bij wie ontbreekt, zoals feedback, richting of autonomie, en verander je manier van leidinggeven om dat gat te vullen.

Hoe stuur je op topprestaties zonder mensen te breken?

Combineer hoge normen met zorg. In de ervaring van Massaquoi gaf de beste leider die hij had directe feedback en stelde hij zeer hoge eisen, maar werkte hij mee met het team, hield hij zichzelf verantwoordelijk en ruimde hij obstakels op. Mensen accepteerden zware eisen omdat ze wisten dat hij het beste met hen voorhad. Daag mensen een beetje uit en vertrouw nooit alleen op druk.

Hoe leid je een hotelteam door een onrustige periode?

Bouw omstandigheden die succes herhaalbaar maken. Massaquoi zag een getalenteerd team onderpresteren tijdens een eigenaarswissel, wisselende coaches en een lange rij quarterbacks, omdat het leiderschap niet klopte en jong talent nooit leerde professioneel te zijn. Duidelijke normen, vaste feedback en een systeem dat op het team is ingericht helpen mensen te presteren ondanks de druk.