Bedrijfsopvolging in een familiehotel: lessen van binnenuit

Bedrijfsopvolging in een hotel gebeurt zelden op één datum met een handtekening. De volgende generatie stapt in, leert het huis kennen, neemt een deel van het management over en wint langzaam het vertrouwen van het team, terwijl de ouders nog gewoon in het gebouw zijn. Wat vraagt die periode eigenlijk van wie instapt, en wat kan een familiehotel doen om het te laten slagen?

Emily Keppel, General Manager, kent het antwoord van binnenuit. Ze is 27, groeide op in het hotel van haar ouders in Baden-Württemberg vlak bij Heidelberg, en haar ouders wonen nog steeds in het hotel. In plaats van een klassieke hotelopleiding studeerde ze bedrijfskunde, met een bachelor en een master in verschillende steden, waaronder Hamburg, Frankfurt en Napels. Sinds oktober maakt ze deel uit van het management van het familiebedrijf.

Waarom bedrijfsopvolging lang voor de overdracht begint

Een overdracht is maar zo goed als het bedrijf dat wordt overgedragen. Volgens Emily Keppel was haar familie altijd al op de toekomst gericht, juist omdat haar ouders een bedrijf willen doorgeven dat stand kan houden.

“Also grundsätzlich würd ich sagen, waren wir schon immer eher zukunftsorientiert, weil meine Eltern natürlich auch 'n Betrieb übergeben wollen, der auch zukunftsfähig ist.”

Emily Keppel, 23:37

(Vertaald: “Eigenlijk zou ik zeggen dat we altijd al eerder op de toekomst gericht waren, omdat mijn ouders natuurlijk ook een bedrijf willen overdragen dat klaar is voor de toekomst.”)

In de praktijk betekende dat jaren van investeringen. Toen haar grootouders het hotel bouwden, was het het eerste volledig elektrische hotel, vertelt ze. Vandaag liggen er zonnepanelen op het dak, is er een duurzaam verwarmingssysteem dat warmte opslaat, en werkt de familie aan een certificering voor duurzaamheid. Het hotel laat papier weg waar het kan en rijdt met een elektrische bedrijfsauto. Het doel op lange termijn dat ze beschrijft is een hotel dat zelf in zijn energie voorziet. Een verwant artikel legt uit waarom een haalbaarheidsonderzoek voor een hotel voor de architect komt.

De les voor elk familiehotel: de opvolger erft de beslissingen van het vorige decennium. Investeren in een bedrijf dat klaar is voor de toekomst hoort bij elke opvolging, en is niet iets om tot later te bewaren.

Leer elke afdeling kennen voordat je leidt

Als dochter van de eigenaren instappen vervangt geen kennis van het werk. Emily Keppel liep elke afdeling in het huis door: housekeeping, het restaurant en de receptie. Ze wilde elk vak echt leren en dicht bij de mensen staan die er werken. Een verwant artikel beschrijft wat je als nieuwe manager in een hotel in de eerste maanden doet.

Daar hoorden ook fouten bij. In haar tweede week, tijdens haar eerste service, gleed een schaaltje aardappelsalade van het bord dat ze droeg en belandde op de broek van een gast. De gast bleef er rustig onder. Wat haar bijbleef, was hoe het personeel haar troostte en zijn eigen verhalen vertelde. Voor een opvolger horen zulke momenten bij het leren kennen van het huis.

Haar eigen start bepaalde ook hoe ze naar het inwerken van nieuwe mensen kijkt. Voor haar hoort bij een goede eerste periode:

• een persoonlijk welkom op de eerste dag
• vanaf het begin toegang tot elk systeem en elke tool, ook de teamchat
• een rondleiding en oriëntatie, zodat mensen zich zeker door het hotel bewegen
• vaste aanspreekpunten die echt bereikbaar zijn, zodat niemand alleen staat
• genoeg tijd, om alles uit te leggen en om de nieuwe collega het te laten leren

“Also Zeit, sich für den neuen Mitarbeitenden zu nehmen, dem alles zu erklären und aber auch Zeit, den Mitarbeitenden zu geben, das alles zu lernen erst mal.”

Emily Keppel, 7:28

(Vertaald: “Dus tijd nemen voor de nieuwe collega om alles uit te leggen, maar ook de nieuwe collega tijd geven om het allemaal eerst te leren.”)

Als personeel vertrekt tijdens een generatiewissel

Voor haar kwam de zwaarste test vroeg. De start van Emily Keppel viel samen met bouwkundige problemen, waaronder gesprongen waterleidingen, en vooral met een golf van ontslagen vanaf oktober, ook onder leidinggevenden. Tegelijk besteedde het hotel zijn IT-afdeling uit, en moest zij zich inwerken in een onderwerp waar ze weinig van wist en de projecten toch aansturen. Een verwant artikel legt uit wat een clustermanager doet in hotels.

Het antwoord was structureel. Afdelingen werden opnieuw ingericht, taken verdeeld en vacatures via nieuwe werving ingevuld. Onderweg vond ze een echte passie voor employer branding. Ze denkt niet dat het vertrek door haar komst kwam; volgens haar was het gewoon een moeilijke periode. Ze is wel open over de prijs: veel twijfel aan zichzelf en enorme druk.

Twee generaties samenbrengen bij bedrijfsopvolging

Elke generatie brengt eigen sterke punten mee. Emily Keppel groeide op in de digitale wereld, dus marketing en sociale media gaan haar makkelijk af. Ze beheert nu het Instagram-account van het hotel en de advertenties op Facebook en LinkedIn, en ze startte een maandelijkse personeelsnieuwsbrief over nieuwe collega's, verjaardagen, bouwwerkzaamheden, evenementen en de cijfers van de vorige maand. De personeelsplanning is volledig gedigitaliseerd: iedereen ziet overuren en minuren, voorkeurstijden worden ingevoerd en meegenomen, en het hotel kent geen gebroken diensten omdat het geen lunch serveert. Het restaurant is op zondag dicht.

Ze noemt ook een zwakte van haar eigen generatie. Persoonlijk contact met vakmensen en leveranciers telt minder, merkt ze, en de goedkoopste offerte kan winnen van een partner met wie je al jaren werkt. Haar ouders hechten veel aan die relaties, en zij ook. Voor haar komt succes uit de synergie tussen de generaties, en dat is misschien de meest praktische manier om naar bedrijfsopvolging te kijken.

Het werk aan de cultuur telt ook. Toen ze instapte, werkte de familie de missie opnieuw uit en verankerde het idee van familie erin: iedereen kan op iedereen rekenen, iedereen kan op het werk zichzelf zijn, met waardering en open communicatie. Om het tastbaar te maken liet ze met AI een hotelsong maken, die het keukenteam nu rond het middaguur draait om zich op de service voor te bereiden. Het hotel traint het personeel ook in geweldloze communicatie.

Familie en werk gescheiden houden

Gevraagd naar het lastigste van werken met familie geeft Emily Keppel een eenvoudig antwoord: die twee scheiden. Bezettingscijfers, personeelszaken en nieuwe ideeën worden aan de eettafel besproken. Er is ook druk, al leggen haar ouders haar weinig op: je wilt ze trots maken. En moeilijke gesprekken worden snel persoonlijk.

“Das sind so Schwierigkeiten oder auch, dass in kritischer Gesprächen das halt viel schneller emotional wird logischerweise.”

Emily Keppel, 21:13

(Vertaald: “Dat zijn zulke moeilijkheden, of ook dat het in kritische gesprekken logischerwijs gewoon veel sneller emotioneel wordt.”)

Er is een voordeel dat ze net zo belangrijk vindt. Bij familie kun je zeggen wat je denkt zonder eerst elk woord af te wegen. Een familiehotel kan die openheid bewust inzetten. Haar slotgedachte wijst dezelfde kant op: het is tijd om meer aan medewerkers te denken en niet alleen de gast op de eerste plaats te zetten, en een plek te maken die voor sommigen als thuis kan voelen. Je kunt het volledige gesprek bekijken voor haar hele verhaal.

Veelgestelde vragen

Hoe bereid je bedrijfsopvolging in een hotel voor?

Volgens Emily Keppel begint de voorbereiding vroeg. Ze groeide op in het hotel, studeerde bedrijfskunde in andere steden, werkte bij een bureau en liep daarna elke afdeling in het huis door voordat ze managementtaken oppakte. Haar ouders investeerden bovendien in duurzaamheid en digitale middelen, zodat het bedrijf dat ze overdragen klaar is voor de toekomst.

Wat is het lastigste aan werken in een familiehotel?

Volgens Emily Keppel is het lastigste om familie en werk gescheiden te houden. Bezettingscijfers en nieuwe ideeën komen aan de eettafel, kritische gesprekken worden sneller emotioneel dan met collega's, en er is een stille druk om je ouders trots te maken, ook als zij niet pushen. Het voordeel is dat iedereen open kan zeggen wat hij denkt.

Hoe houdt een familiehotel personeel vast tijdens een generatiewissel?

Emily Keppel noemt een paar concrete stappen: een missie rond familie, waardering en open communicatie, een maandelijkse personeelsnieuwsbrief die ook de cijfers deelt, training in geweldloze communicatie en digitale roosterplanning waarin voorkeurstijden worden vastgelegd. Ze ziet employer branding als een doorlopende taak en een persoonlijke prioriteit, geen eenmalig project.