Kpi's in het hotel: zo maak je van budgetdoelen teamresultaten

De meeste hotels hebben geen gebrek aan kpi's. Het merk stuurt doelen voor gasttevredenheid, de eigenaar stuurt een budget, en het property management system levert elke ochtend cijfers over bezetting en omzet. De lastigere vraag is wat er daarna gebeurt: hoe komen die kpi's in het hotel van het kantoor van de general manager bij de mensen aan de receptie, in de ontbijtzaal en bij housekeeping, die ze in werkelijkheid kunnen veranderen?

Jalil Steel, General Manager van een hotel met 254 kamers aan de rand van Amsterdam, beantwoordt die vraag vanuit veertien jaar in de hospitality, van een telefooncentrale in Panama tot de front office van een cruiseschip. Volgens hem werkt een doel alleen als het team het begrijpt, erin gelooft en er vandaag iets mee kan. Sinds zijn komst ging zijn hotel van een gastscore van ongeveer 73 of 74 naar boven de 80, terwijl de bezetting rond de 95 procent lag en volgens hem niet onder de 90 is gezakt.

Waarom kpi's in het hotel falen als ze op kantoor blijven

Een budget komt binnen als een rij getallen: doelen van het merk voor de totale gastervaring en loyaliteitsherkenning, en een financieel plan voor de general manager. Steel benadrukt dat dit document niet alleen voor de GM bedoeld is. De taak van de GM is het te verteren en te vertalen naar iets waar elke afdeling mee kan werken.

“The budget is for the GM to digest it, filter it, communicate it with the team, and make sure we achieve it as a team.”

Jalil Steel, 50:51

(Vertaald: “Het budget is er voor de GM om het te verteren, te filteren, met het team te communiceren en ervoor te zorgen dat we het als team halen.”)

Hij beschrijft twee talen. Met zijn operations manager praat hij in cijfers, heen en weer, tot ze allebei precies begrijpen wat het plan vraagt. Met de teams van receptie, ontbijt, food and beverage en housekeeping spreekt hij een andere taal: wat we gaan doen, hoe, en waarom. Een GM die alleen het grote getal doorgeeft, krijgt volgens hem één antwoord van het team: hoe dan? Die vraag beantwoorden is het werk van de GM, niet van het team. Een ander artikel beschrijft de basis voor business intelligence in het hotel.

Van jaarbudget naar dagdoelen

Steel probeert een paar stappen voor te blijven op de kalender. Half december ging hij met zijn operations manager zitten en deelde hij het hele eerste kwartaal op: kameromzet, wat er nodig was om die te verschuiven, en het ontbijt in detail. Pas daarna keken ze naar de doelen en pasten ze de strategie aan. Een verwant artikel gaat over een forecast voor je hotel.

Zijn aanpak om van kpi's in het hotel dagelijks werk te maken volgt een vaste volgorde:

• Deel het budget op per kwartaal en per omzetpost, samen met de operations manager, voordat de periode begint.
• Gebruik de forecast in het property management system om te zien wat echt haalbaar is.
• Vertaal elk doel naar een dagdoel dat zichtbaar op een bord in de backoffice staat.
• Maak het juiste moment om te handelen zichtbaar voor degene die de gast bedient.
• Leg elke afdeling het waarom uit, en deel het grote getal pas als het gehaald is.

Eén doel verkoopbaar maken aan de receptie

Het duidelijkste voorbeeld is een green stay-programma: gasten die de schoonmaak van hun kamer overslaan, krijgen een gratis drankje, of loyaliteitspunten als ze lid zijn. Toen Steel begon, verkocht het hotel er bijna niets van. Hij beschrijft een stijging van ongeveer €500 aan besparing naar gemiddeld meer dan €20.000 per maand.

Dat resultaat kwam niet doordat hij het team vroeg meer te verkopen. De forecast liet zien hoeveel reserveringen per dag in aanmerking kwamen. Dat getal ging als dagdoel op het bord. Elke geschikte reservering kreeg een melding in het systeem, zodat de medewerker bij het inchecken wist dat deze gast in aanmerking kwam. En het team kreeg een script: vraag na de betaling of de gast het programma kent. Het antwoord is meestal nee, en dat opent een korte uitleg over een groener verblijf met een drankje als dank.

Het effect reikte verder dan één regel in het budget. De kosten voor housekeeping daalden, en gasten die hun gratis drankje kwamen halen, gingen aan de bar zitten en bestelden vaak meer. Medewerkers letten op lege glazen en boden een tweede ronde aan. Volgens hem steeg de baromzet van ongeveer €300 naar meer dan €3.000, in een hotel met een vrij eenvoudig concept. Eén goed ontworpen doel bewoog drie cijfers.

Praat over de rode cijfers

Veel leiders delen liever goed nieuws, merkt Steel op. Hij deelt allebei. Wordt een doel gemist, dan gaat het gesprek niet over schuld maar over het gat en hoe je het dicht. Heeft het team gisteren tien green stays gemist, dan wordt de vraag hoe je er vandaag tien meer maakt, of hoe je ze over de komende dagen spreidt en het doel toch haalt.

“A lot of people, they don't like to talk about the red numbers. You have to talk about the red numbers.”

Jalil Steel, 53:13

(Vertaald: “Veel mensen praten niet graag over de rode cijfers. Je moet over de rode cijfers praten.”)

Dezelfde logica geldt naar boven. Over het budget gaan op een kostenpost kan prima, legt hij uit, zolang de GM aan het eind van de maand, als de P&L binnenkomt, het rendement kan laten zien. Liggen ontbijt en andere doelen boven plan, dan is de extra uitgave verklaard. Staat alles in het rood, dan wordt het gesprek met de director of operations een lang gesprek. Weten welke kpi's in een hotel een kostenpost rechtvaardigen, hoort bij het vak. Hoe je een verlieslatend hotel overneemt en winstgevend maakt, staat in een verwant artikel.

Geloof en aanwezigheid drijven de cijfers

De eerste stap van Steel bij een lastig hotel was het veranderen van wat hij de beperkende overtuigingen in het team noemt. Hij vroeg mensen drie dingen te noemen die goed waren aan het hotel, wees op de gerenoveerde kamers, een grote lobby en een sterk team, en koppelde die trots daarna aan concrete doelen.

“I am nothing without you all. I can talk beautiful, but if you don't believe we can do it, there won't be any result.”

Jalil Steel, 20:32

(Vertaald: “Ik ben niets zonder jullie allemaal. Ik kan mooi praten, maar als jullie niet geloven dat we het kunnen, komt er geen resultaat.”)

Aanwezigheid ondersteunt dat geloof. Tijdens de feestdagen bediende de ontbijtzaal, met 134 plaatsen, tussen de 400 en bijna 500 gasten per dag, en Steel stond er elke ochtend. Hij zorgt dat hij zichtbaar is op de drukke momenten, terwijl hij ook de administratie doet die bij de functie hoort. Hij nodigt het team uit om te vragen waarom: waarom dit verkopen, waarom dat veranderen.

Tot slot waardeert hij consistentie boven één goede maand. Hij deelt zijn resultaten openbaar, en zegt tegen collega's dat wie een geweldige maand deelt, binnen twee maanden een volgende moet kunnen delen. Anders was het geluk, geen management. Voor iedereen die met kpi's in het hotel werkt, is dat een nuttige toets: is het resultaat te herhalen? Je kunt het volledige gesprek bekijken voor zijn hele loopbaan, van de receptie van een cruiseschip tot general manager.

Veelgestelde vragen

Welke kpi's volgt een general manager in het hotel?

In de ervaring van Jalil Steel werkt een general manager met twee soorten cijfers. Het merk stelt doelen voor gasten, zoals scores voor de totale ervaring en loyaliteitsherkenning. Het financiële budget gaat over kameromzet, ontbijt, bar- en foodomzet, inkoop en brutobedrijfsresultaat. Bezetting en dagelijkse doelen voor programma's, zoals de verkoop van green stays, liggen daaronder en laten zien of het plan op koers ligt.

Hoe zorg je dat hotelmedewerkers zich om doelen bekommeren?

Door eerst het waarom uit te leggen en dan pas het wat te vragen. Steel deelt het budget op in dagdoelen die het team kan halen, zet ze op een bord, maakt het juiste moment zichtbaar in het systeem en geeft een eenvoudig script. Het grote getal deelt hij pas als het gehaald is, en het team mag altijd vragen waarom.

Mag een hotel over het budget heen gaan?

Volgens hem kan het prima om op een kostenpost boven het budget uit te komen, zolang de general manager het rendement kan uitleggen als de maandelijkse P&L binnenkomt. Liggen ontbijt of andere omzetdoelen boven plan, dan is de extra uitgave verklaard. Staat elk getal in het rood, dan wordt het gesprek met de director of operations een lang gesprek.

Hoe bespreek je gemiste doelen zonder het team te demotiveren?

Benoem het doel, het tekort en een manier om het in te halen, zonder schuldvraag. Het voorbeeld van Steel: zijn er gisteren tien verkopen gemist, vraag dan hoe je er vandaag tien meer maakt, of spreid ze over de komende dagen. Leiders moeten volgens hem over rode cijfers praten, maar op een toon die mensen meeneemt in plaats van ze in de verdediging te duwen.