Nieuwe manager in een hotel: wat doe je de eerste maanden

Als nieuwe manager aan de slag gaan in een hotel is een van de meest zichtbare momenten in een carrière. Het team kijkt hoe je binnenkomt, de eigenaar kijkt of het vertrouwen terecht was, en gasten merken elke verandering in toon. De verleiding is groot om jezelf snel te bewijzen, met plannen en instructies op de eerste dag. De duurzamere route is volgens mensen die het onlangs zelf deden trager en veel praktischer.

Xander Verheij werd op zijn 24e general manager, nadat hij op zijn 14e begon in het hotel van zijn vader, hotelmanagement studeerde, stage liep bij Hotel 27 in Amsterdam en zes maanden stage liep bij het Ritz-Carlton in Barcelona. In een gesprek voor de serie Lead the Experience legde hij uit hoe hij zijn eerste maanden aanpakte als leider van een boutiquehotel met 13 kamers in Amsterdam, en wat hij iedereen meegeeft die een hotelteam wil leiden.

Wat een nieuwe manager de eerste maanden moet doen

Het algemene punt is eenvoudig: begrijp eerst hoe het hotel van binnen werkt, voordat je iets verandert. Volgens Verheij slaat een manager die binnenloopt, op de stoel gaat zitten en meteen iedereen aanstuurt, juist de stap over die geloofwaardigheid oplevert. Hij leende een zin die hij op het nieuws hoorde, seek first to understand before being understood, en paste die letterlijk toe.

Toen hij begon, werkte hij zijn eerste twee tot drie maanden mee in de operatie, inclusief afwassen, en deed hij hetzelfde werk als iedereen. Hij vertelde het team openlijk wat hij deed en waarom.

“I'm here to learn a lot in this new position I'm going into. I'm going to join you for three months in the operations full time.”

Xander Verheij, 33:22

(Vertaald: “Ik ben hier om veel te leren in deze nieuwe functie. Ik ga drie maanden fulltime met jullie meedraaien in de operatie.”)

Voor elke nieuwe manager doet die periode meerdere dingen tegelijk. Je leert de echte werkwijze kennen in plaats van de geschreven procedures, je ziet waar het schuurt, en het team ziet dat je hun werk wilt doen voordat je het beoordeelt. Een verwant artikel gaat over veranderbereidheid in hotelteams.

Op basis van zijn aanpak kun je de eerste maanden opbouwen rond een paar duidelijke afspraken met jezelf:

• Draai volledige diensten mee in de operatie, ook de minst glamoureuze taken, voordat je veranderingen voorstelt.
• Vertel het team vooraf hoe lang je op de werkvloer staat en dat je er bent om te leren.
• Luister hoe collega's problemen beschrijven voordat je met je eigen oplossing komt.
• Wacht met verbeteringen tot je kunt uitleggen waarom de huidige werkwijze bestaat.
• Begin elke werkrelatie vanuit hetzelfde punt: eerlijk zijn over wat je wel en nog niet weet.

Waarom respect uit elke laag van het hotel komt

Een diploma opent deuren, maar het maakt niemand hotelmanager. Verheij is daar direct over als hij met studenten praat: het afronden van je hotelopleiding betekent niet dat je vanaf de eerste seconde een hotel kunt leiden omdat je het papiertje op zak hebt.

“You have to continuously involve yourself into all the layers of the hotel in order to be respected.”

Xander Verheij, 35:50

(Vertaald: “Je moet jezelf voortdurend onderdompelen in alle lagen van het hotel om gerespecteerd te worden.”)

Zijn eigen pad laat zien hoe dat eruitziet. Hij begon op zijn 14e met dienbladen dragen en ontbijt klaarzetten in het hotel van zijn vader, met ongeveer 70 kamers. In Barcelona werkte hij in de executive club lounge als concierge, als receptionist en aan de food-and-beveragekant. Elk van die rollen is een laag waar hij nu op kan wijzen als hij een teamlid iets vraagt.

Hij voegt er een realistische kanttekening aan toe: de hospitality staat bekend om hard werken, en daar moet je niet bang voor zijn of medelijden met jezelf om hebben. Zijn toets is of je na lange weken met energie thuiskomt. Is dat zo, dan is dat volgens hem een goed teken dat je op de juiste plek zit.

De rol van general manager leren voordat je de titel hebt

Veel toekomstige managers wachten op de titel voordat ze leren wat het werk inhoudt. Verheij deed het omgekeerde. Bij Hotel 27, een boutiquehotel met alleen suites, 16 in totaal, en ongeveer 90 medewerkers, begon hij als managementassistent en liep hij de eerste periode mee met de general manager. Hij geeft toe dat hij eerst geen idee had wat de rol inhield, wat de verantwoordelijkheden waren of hoe de hiërarchie werkte.

De general manager gaf hem echt vertrouwen. Er waren dagen dat hij als stagiair de enige manager in het pand was, met administratie, roosters, het schrijven van procedures en het inwerken van nieuwe medewerkers. Zijn conclusie is dat je niet elk niveau één voor één hoeft te beklimmen. Je kunt in het diepe springen, met gezond verstand, een heldere blik en de motivatie om alles te leren wat er te leren valt. Een verwant artikel gaat over netwerken in de hospitality en je loopbaan.

Ook bij zijn aanstelling speelde vertrouwen van bovenaf een rol. De eigenaar van zijn huidige hotel zei dat hij niet zocht naar iemand met dertig jaar ervaring die hem zou vertellen hoe het moet, maar naar iemand jongs met een eigen visie om het hotel samen op te bouwen. Voor een nieuwe manager is zo'n mandaat een uitnodiging om ideeën in te brengen, niet om met een kant-en-klaar plan binnen te komen.

Een jong team eerlijk leiden

Leidinggeven door het goede voorbeeld te geven is een bekend advies, maar Verheij maakt het concreet. Hij wil het type leider zijn dat mensen inspireert door de praktijk en zijn beste versie laat zien, zodat anderen volgen. Omdat hij zelf jong is, vindt hij het makkelijker om op gelijke voet met een jong team te staan: hij weet wat er in hun leven speelt en kan zich daarin herkennen.

Eerlijkheid is de andere helft. Hij vertelt zijn medewerkers dat hij er is om veel te leren in een nieuwe functie, en de relatie tussen manager en team, dat in zijn hotel ambassadeurs heet, begint vanaf dat punt en geen ander. Een verwant artikel gaat over werven met een realistic job preview.

Hoe je als manager omgaat met feedback van gasten

Feedback van gasten is waar veel beginnende leidinggevenden struikelen, omdat service persoonlijk voelt. Verheij legt de valkuil uit met een eenvoudige vergelijking. Als je een pen verkoopt en iemand vindt hem niet mooi, neem je dat niet persoonlijk op, want het is maar een pen. Maar als een gast zegt dat je service of je toon niet goed is, neem je het snel persoonlijk op, omdat het ook persoonlijk is.

Het risico is volgens hem dat je meteen met excuses komt. De betere reactie is nadenken zoals je bij de pen zou doen: misschien is het ontwerp niet goed genoeg, dus verbeter je het. Volgens hem aarzelen mensen precies op dat punt om zichzelf bij te schaven, en juist daar zit de meeste groei.

“Being able to do so and being able to open yourself up for that, I think that's where the growth comes from, the exponential growth.”

Xander Verheij, 37:48

(Vertaald: “Als je dat kunt en jezelf daarvoor openstelt, dan komt daar volgens mij de groei vandaan, de exponentiële groei.”)

Dat weegt zwaarder omdat er geen gemiddelde gast bestaat. In zijn ervaring in het centrum van Amsterdam sparen sommige gasten een heel jaar om één nacht met hun dierbaren door te brengen, terwijl anderen het geld laten rollen. Die sterk uiteenlopende verwachtingen managen is volgens hem de grootste dagelijkse uitdaging in de hospitality, en hij leerde het voor het eerst als stagiair. Een nieuwe manager die feedback ziet als informatie in plaats van als aanval, staat sterker om aan die verwachtingen te voldoen.

Wil je horen hoe deze lessen zich in zijn vroege carrière ontwikkelden, bekijk dan het volledige gesprek.

Veelgestelde vragen

Wat moet een nieuwe manager als eerste doen?

In de ervaring van Xander Verheij is de eerste stap het hotel van binnenuit begrijpen voordat je iets verandert. Hij werkte twee tot drie maanden mee in de operatie, inclusief afwassen, en vertelde het team openlijk dat hij er was om te leren. Pas daarna heeft een manager volgens hem de geloofwaardigheid verdiend om verbeteringen voor te stellen.

Kun je op jonge leeftijd een hotel leiden?

Verheij werd general manager op zijn 24e. Hij begon op zijn 14e in de hospitality, nam als stagiair echte managementtaken op zich en was soms de enige manager in het pand. Volgens hem hoef je niet elk niveau te beklimmen, zolang je er met motivatie in springt en blijft leren van elke laag van het hotel.

Hoe ga je als manager om met negatieve feedback van gasten?

Verheij raadt aan niet met excuses te reageren. Hij vergelijkt het met het verkopen van een pen: als iemand het ontwerp niet mooi vindt, verbeter je het ontwerp. Feedback op service voelt persoonlijk omdat het dat ook is, maar erover nadenken in plaats van jezelf te verdedigen is volgens hem waar de grootste groei zit voor iedereen in de hospitality.