Situativer Führungsstil in der Hotellerie: was jedes Team braucht

Jede Führungskraft in der Hotellerie kennt den Moment: Der Ansatz, der beim letzten Team funktioniert hat, verpufft beim neuen. Ein situativer Führungsstil setzt genau bei diesem Problem an. Statt eines festen Stils liest man die Menschen und die Umstände vor sich und passt sich an, während einige Grundbedürfnisse für alle gleich bleiben. Das klingt einfach. In der Praxis verlangt es von einer Führungskraft mehr als jede feste Methode.

Mohamed Massaquoi hat das aus mehr als einer Perspektive erlebt. Er spielte als Wide Receiver in der NFL, verlor 2017 bei einem Unfall seine Hand, ging zurück an die Uni für Betriebswirtschaft und Organisationspsychologie und arbeitet heute mit Führungskräften der obersten Ebene an Führung, Resilienz und Veränderung. Vieles von dem, was er vermittelt, stammt nach eigener Aussage aus dem Sport, von guten und schlechten Führungskräften. Auf die Frage, wie stark man Menschen zu Leistung antreiben sollte, beginnt er mit zwei Worten: Es kommt darauf an.

Was ein situativer Führungsstil in der Praxis bedeutet

Im Kern geht es um die Passung zwischen Führungskraft und Talent. Laut Massaquoi sucht eine Führungskraft entweder Menschen, die zu ihrem Stil passen, oder sie ändert ihren Stil, damit er zu den Menschen passt, die sie bereits hat.

“What I mean by that is stylistically, a leader needs to find talent that either matches their style or adjust their style for the talent that they have.”

Mohamed Massaquoi, 21:13

(Übersetzt: „Damit meine ich, dass eine Führungskraft stilistisch Talente finden muss, die zu ihrem Stil passen, oder ihren Stil an die Talente anpassen muss, die sie hat.“)

Diese Passung scheitert seiner Ansicht nach oft, wenn eine neue Führungskraft kommt und genau das wiederholt, was im vorigen Unternehmen funktioniert hat, ohne zu sehen, dass die Kultur eine andere ist. Manchmal kann sie eigene Leute mitbringen, die in ihrem Tempo mitgehen. Oft geht das nicht, und dann muss sich der Stil bewegen. Ein verwandter Artikel zeigt, wie eine neue Führungskraft im Hotel die ersten Monate nutzt. Er nennt einen einfachen Vergleich: Wer eine Grundschule leitet, hat es mit anderem Druck und anderen Menschen zu tun als jemand, der ein Finanzunternehmen führt. Für Hotelführungskräfte gilt dieselbe Lehre, denn der Stil, der zu einem Team passt, passt vielleicht nicht zum nächsten. Deshalb hält er situative Führung für äußerst wichtig.

Fünf Bedürfnisse, die in jeder Situation gelten

Den eigenen Stil anzupassen heißt nicht, dass alles erlaubt ist. Massaquoi nennt einige übergreifende Dinge, die für Menschen stimmen müssen, egal in welchem Umfeld. Sie eignen sich gut als Checkliste für jede Abteilungsleitung oder jeden General Manager:

• Feedback: Menschen müssen wissen, wie sie sich schlagen.
• Richtung: Sie brauchen eine Vorstellung davon, wohin es geht.
• Autonomie: genug Freiraum, damit sie sich nicht wie ein kleines Rädchen in einer Maschine fühlen.
• Herausforderung: Arbeit, die sie ein wenig fordert, damit sie nicht selbstzufrieden werden.
• Passung: eine Rolle und ein Umfeld, die zu ihren Fähigkeiten passen.

“They need something that stretches them a little bit so that they don't get complacent, and that keeps them motivated as well.”

Mohamed Massaquoi, 22:08

(Übersetzt: „Sie brauchen etwas, das sie ein wenig fordert, damit sie nicht selbstzufrieden werden, und das hält sie auch motiviert.“)

Seine Warnung ist genauso nützlich. Motivation lässt sich nicht lösen, indem man allen sagt, sie sollen lächeln, oder indem man eine Pizzaparty schmeißt. Menschen ticken unterschiedlich, und wer Spitzenleistung will, ohne jemanden zu zerbrechen, muss wissen, welches dieser Bedürfnisse wem fehlt. Wie verletzliche Führung die psychologische Sicherheit im Team stärkt, zeigt ein verwandter Artikel.

Führen, wenn sich die Bedingungen ständig ändern

Führungskräfte in der Hotellerie arbeiten selten unter stabilen Bedingungen. Im Gespräch verweist der Gastgeber auf den Druck, den viele Hotels spüren: Umsätze, die meist ordentlich sind, aber steigende Kosten und ständige Arbeit daran, Talente zu gewinnen, zu halten und auszubilden. Massaquoi erkennt dieses Muster aus seiner eigenen Laufbahn. Als er in Cleveland spielte, wurde das Team verkauft. Er erlebte mehrere Cheftrainer und Offensive Coordinators, eine hohe Fluktuation im Kader und sieben verschiedene Start-Quarterbacks.

Seine Lehre aus dieser Zeit: Eine hochtalentierte Gruppe kann trotzdem unter ihren Möglichkeiten bleiben, wenn die Führung nicht stimmt oder wenn niemand talentierten Menschen beibringt, wie man Profi wird. Dasselbe sieht er in Organisationen. Junge Menschen wollen oft gute Arbeit leisten und wissen schlicht nicht wie, weil niemand sie führt und das System nicht auf wiederholbaren Erfolg ausgelegt ist. Die Ergebnisse entstehen dann trotz der Hindernisse, auf die Menschen jeden Tag stoßen, nicht wegen der Art, wie die Arbeit organisiert ist.

Er vergleicht das mit seinem Team an der High School, das 109 Spiele in Folge und sieben Meisterschaften hintereinander gewann, unter einem Trainer, der Erfolg erwartete und darauf hinarbeitete.

“We're always dealing with volatile conditions that we just have to work through, which is very similar in organizations.”

Mohamed Massaquoi, 20:03

(Übersetzt: „Wir haben es immer mit unbeständigen Bedingungen zu tun, durch die wir uns einfach durcharbeiten müssen, und das ist in Organisationen sehr ähnlich.“)

Für ein Hotel bedeutet ein situativer Führungsstil in unruhigen Zeiten, zuerst die Voraussetzungen zu schaffen: klare Standards, ein System, das Erfolg wiederholbar macht, und Führungskräfte, die sich an die Talente anpassen, die sie wirklich haben, statt an das Team, das sie gern hätten.

Hohe Standards und Schutz für das eigene Team

Sich an Menschen anzupassen ist nicht dasselbe, wie die Messlatte zu senken. Der Trainer, den Massaquoi beschreibt, gab sehr direktes Feedback, hatte extrem hohe Standards und wusste, wie man Menschen in eine Position bringt, in der sie erfolgreich sein können. Das Team arbeitete hart und hatte Spaß dabei. Laut Massaquoi sind das genau die Eigenschaften, die Organisationen suchen.

Was diesen Trainer von anderen guten Trainern unterschied, war, dass er mit den Spielern gemeinsam drin war. Er trainierte mit ihnen, nahm sich selbst in die Pflicht und kämpfte gegen jedes Hindernis, das sie von ihrer Arbeit abhielt. Als sich alle für die Landesmeisterschaft auf eine bestimmte Weise kleiden sollten, bestand er darauf, dass seine Spieler so erschienen, wie sie sich wohlfühlten, oder gar nicht teilnahmen. Weil er seine Leute in kleinen Dingen schützte, vertrauten sie ihm, wenn er viel von ihnen verlangte. Massaquoi fasst diesen Ansatz so zusammen: Menschen hart fordern, gut für sie sorgen und sie in einem besseren Zustand zurücklassen, als man sie vorgefunden hat. Ein verwandter Artikel beschreibt Führung durch Vorbild in der Hotellerie im Alltag eines GM.

Für Führungskräfte in der Hotellerie gilt dieselbe Balance in einer vollen Schicht oder in einer schwierigen Saison: anspruchsvoll, aber klar auf der Seite des eigenen Teams.

Talente entwickeln, statt auf sie zu warten

Sich an Menschen anzupassen verändert auch den Blick auf Talent. Massaquoi glaubt nicht an Gaben, die einfach da sind. Er hat seine über Jahre des Trainings hinter den Kulissen entwickelt, und der Abstand zu anderen wuchs, je mehr sich diese Arbeit summierte. Seiner Ansicht nach können die meisten Organisationen nicht auf außergewöhnliche Ausnahmetalente zählen. Realistisch betrachtet, sagt er, muss man Talente entwickeln und die Bedingungen dafür schaffen, und genau das tun viele Organisationen nicht.

Zu dieser Entwicklung gehört, wie man sein Team ausbildet, wie man im Moment wahrnimmt, was passiert, wie man nachsteuert und wie man weiter von dem lernt, was andere tun. Für ein Hotelteam heißt das, Schulung und Feedback als tägliche Führungsarbeit zu sehen und nicht als einmaliges Programm. Sie können sich das vollständige Gespräch ansehen, um seine Geschichte über Rückschläge und Resilienz zu hören, oder weitere Interviews in der Serie Unscripted Hospitality finden.

Häufig gestellte Fragen

Was ist ein situativer Führungsstil?

Er bedeutet, den eigenen Stil an die Menschen und Umstände anzupassen, mit denen man es gerade zu tun hat. Mohamed Massaquoi beschreibt es so: Eine Führungskraft sucht Talente, die zu ihrem Stil passen, oder passt ihren Stil an das Talent im Team an. Einige Grundbedürfnisse wie Feedback, Richtung, Autonomie, Herausforderung und Passung gelten für alle.

Wie passt man den Führungsstil an ein neues Team an?

Schauen Sie sich zuerst die Kultur an, bevor Sie wiederholen, was anderswo funktioniert hat. Massaquoi sieht neue Führungskräfte scheitern, wenn sie den Ansatz ihres alten Unternehmens kopieren, ohne zu merken, dass die Kultur anders ist. Prüfen Sie, welches Grundbedürfnis wem fehlt, etwa Feedback, Richtung oder Autonomie, und ändern Sie Ihre Führung so, dass diese Lücke geschlossen wird.

Wie fordert man Spitzenleistung, ohne Menschen zu überfordern?

Verbinden Sie hohe Standards mit Fürsorge. In Massaquois Erfahrung gab die beste Führungskraft, die er hatte, direktes Feedback und setzte sehr hohe Standards, arbeitete aber mit dem Team, nahm sich selbst in die Pflicht und räumte Hindernisse aus dem Weg. Die Menschen akzeptierten harte Anforderungen, weil sie wussten, dass er nur das Beste für sie wollte. Fordern Sie Menschen ein wenig heraus und verlassen Sie sich nie nur auf Druck.

Wie führt man ein Hotelteam durch eine unruhige Phase?

Schaffen Sie Bedingungen, die Erfolg wiederholbar machen. Massaquoi erlebte, wie ein talentiertes Team während eines Eigentümerwechsels, ständig neuer Trainer und einer langen Reihe von Quarterbacks unter seinen Möglichkeiten blieb, weil die Führung nicht stimmte und junge Talente nie lernten, professionell zu sein. Klare Standards, stetiges Feedback und ein auf das Team ausgerichtetes System helfen trotz des Drucks.