Veranderbereidheid in je hotelteam: zo begin je

De meeste hotelteams zijn het erover eens dat verandering nodig is. Veel minder mensen vinden het ook prettig. Nieuwe systemen, nieuwe verwachtingen van gasten en nu AI blijven komen, en elk daarvan vraagt mensen om routines los te laten die werken. Veranderbereidheid gaat daarom minder over het aankondigen van een transformatie en meer over een team dat bereid is te proberen, te falen en opnieuw te proberen. Dit artikel laat zien wat daarvoor nodig is, op basis van de inzichten van een keynotespreker die de mindset achter verandering onderzoekt.

Dr. Florian Ilgen is opgeleid als chemicus en promoveerde in de chemie. In plaats van in een lab te werken, spreekt hij nu leidinggevenden toe over transformatie, verliesaversie en wat hij onbevreesde nieuwsgierigheid noemt.

Waarom veranderbereidheid zo lastig is

Verandering vraagt mensen om hun comfortzone te verlaten, en dat geeft stress. Ilgen beschrijft hoe veel mensen de voorkeur geven aan logica, systemen en gebaande paden. Voor hen is improviseren moeilijk, omdat ze dingen voor het eerst doen en niet kunnen terugvallen op wat ze kennen. In zijn ervaring passen mensen die van constante nieuwe prikkels houden zich sneller aan, terwijl mensen die van structuur houden het zwaarder hebben als het tempo omhooggaat. Een hotel openen tijdens een crisis is daar een extreem voorbeeld van.

Ook verliesaversie speelt mee. Een proces opgeven dat werkt voelt als een verlies, ook als de nieuwe manier misschien beter is. En juist succesvolle organisaties vinden verandering volgens hem vaak het moeilijkst, omdat alles loopt en de druk om te bewegen laag lijkt. Hij ziet de hospitality als een vrij succesvolle, procesgedreven sector, wat dit punt extra relevant maakt.

Behandel je bedrijf als een reeks experimenten

Het antwoord van Ilgen komt rechtstreeks uit het laboratorium. Als chemicus deed hij elke dag talloze experimenten en faalde hij keer op keer. Een bedrijf is volgens hem tot op zekere hoogte hetzelfde, dus leidinggevenden moeten hun collega's experimenten laten doen en daarvan laten leren.

“We have to create an environment where failure culture is not just talked about, but actually embraced and lived.”

Florian Ilgen, 8:57

(Vertaald: “We moeten een omgeving creëren waarin over een foutcultuur niet alleen wordt gepraat, maar waarin die echt wordt omarmd en geleefd.”)

Hij stelt ook dat ervaring het wint van theorie. Je kunt studeren, een MBA halen en veel weten over marketing, maar leiderschap en goede sales draaien volgens hem om ervaring en om de fouten waarvan je leert. Hij gebruikt skiën als voorbeeld.

“I can read a book about how to ski, but then I can't ski. So I have to go down the slope, and I have to fall.”

Florian Ilgen, 7:24

(Vertaald: “Ik kan een boek lezen over hoe je skiet, maar dan kan ik nog steeds niet skiën. Dus moet ik de piste af, en moet ik vallen.”)

Zijn tweede beeld is de spier: om die te laten groeien, moet je eerst de vezel beschadigen. De les voor elk hotel: behandel een nieuw proces als een test waar iets uit te leren valt, niet als een oordeel over de mensen die het proberen.

Een foutcultuur werkt alleen als leiders hem voorleven

Veel organisaties zeggen dat ze een foutcultuur willen. Ilgen waarschuwt dat die disfunctioneel wordt als een baas zegt dat fouten welkom zijn, maar vervolgens vraagt om er geen te maken. Goed leiderschap betekent volgens hem doen wat je zegt. Als woorden en daden kloppen, geloven mensen in hun leider. Als medewerkers merken dat een leider niet echt gelooft in wat hij zegt, volgen ze nog steeds, maar niet zo goed als ze zouden kunnen.

De host van het gesprek geeft een herkenbaar voorbeeld: bedrijven die beloven snel en vaak te falen, totdat iemand de gevolgen draagt van een mislukte poging. Vanaf dat moment zet niemand nog een stap extra. Een veilige omgeving creëren voor experimenten is volgens de host een echte leiderschapsvaardigheid. Veranderbereidheid begint precies daar, bij de manier waarop een leider reageert als een test voor het eerst misgaat.

Wat dit in de praktijk betekent:

• Zeg openlijk dat experimenten worden verwacht, en spreek af wat een redelijke test is.
• Reageer op een mislukte test met de vraag wat het team heeft geleerd, niet wie de schuld heeft.
• Wees authentiek: wat je over fouten zegt, moet passen bij hoe je erop reageert.
• Houd bij wat er geleerd wordt, niet alleen de resultaten, zodat teams zien dat proberen gewaardeerd wordt.

Maak nieuwsgierigheid een dagelijkse gewoonte

Als verandering stress geeft, is nieuwsgierigheid het tegenwicht. Hier komt de achtergrond van Ilgen als chemicus naar voren: als mensen nieuwsgierig zijn naar iets nieuws, maakt het brein dopamine aan, waardoor ze er meer van willen. Volgens hem wordt het daardoor makkelijker om verandering te omarmen, AI te gebruiken en zelfs systemen los te laten waarvan bekend is dat ze werken.

Hij spreekt ook over het bewuste en het onbewuste brein. Een deel van zijn werk gaat over het leren gebruiken van de taal van het onbewuste, soms zelfs om het te misleiden, zodat mensen sneller omarmen en zich sneller aanpassen. Kleine, leuke experimenten zijn een manier om daar te komen: ze laten verandering voelen als een beloning in plaats van een bedreiging.

“I believe mindset is 80%, especially when it comes to change because you can have the best tools at your hands. But if you don't like to use them, the best tools won't work.”

Florian Ilgen, 21:31

(Vertaald: “Ik geloof dat mindset 80% is, zeker als het om verandering gaat, want je kunt de beste tools in handen hebben. Maar als je ze niet graag gebruikt, werken zelfs de beste tools niet.”)

Veranderbereidheid nu AI eraan komt

AI is de verandering waar de meeste teams nu mee bezig zijn. Ilgen wijst erop dat AI zich razendsnel ontwikkelt en dat het tempo waarschijnlijk nog toeneemt, zeker met agentic AI. In plaats van precies te willen voorspellen welke tools ertoe doen, hebben leiders volgens hem flexibiliteit en veerkracht nodig. Gerichte AI-adoptie in hotels helpt teams om bij te blijven.

Hij ziet veel potentie voor de hospitality. In een lezing over hyperpersonalisatie presenteerde hij resultaten van hotels in de Verenigde Staten waaruit bleek dat AI op die manier de omzet sterk kan verhogen. Omdat de hospitality procesgedreven is en draait op standaarden, kan AI die processen volgens hem verbeteren, versnellen en op termijn betrouwbaarder maken. De stap van procesgedreven werken naar experimenteren is volgens hem de grootste hefboom die de sector heeft.

Hij is eerlijk over wat hij nog niet weet: welke AI-tools echt werken binnen die processen. Ook dat leer je door fouten te maken. Wil je de volledige redenering horen, bekijk dan het volledige gesprek, of ontdek meer over sales, marketing en revenue in de serie HSMAI Studio.

Een eenvoudige manier om te beginnen

Ilgen sluit af met een zin die hij op het podium gebruikt: als je het niet vraagt, is het antwoord altijd nee. Verandering ziet er volgens hem in het begin nooit aantrekkelijk uit, maar is het altijd waard. Er zullen fouten zijn en soms een bloedneus, maar zolang een team ervan leert, wordt het beter.

Veelgestelde vragen

Hoe vergroot je de veranderbereidheid van medewerkers in een hotel?

Volgens Florian Ilgen begin je bij de mindset, niet bij de tools. Behandel processen als experimenten, laat teams testen en leren, en reageer op mislukte pogingen met nieuwsgierigheid in plaats van straf. Leidinggevenden moeten daarbij authentiek zijn: wie over een foutcultuur praat maar fouten bestraft, ziet teams stoppen met proberen. Kleine, leuke experimenten helpen mensen verandering als kans te zien.

Wat is een foutcultuur in de hospitality?

Volgens Ilgen is een foutcultuur een omgeving waarin fouten bij eerlijke experimenten worden verwacht, besproken en gebruikt om van te leren. Dat werkt alleen als het wordt geleefd, niet als er alleen over wordt gepraat. Een baas die om een foutcultuur vraagt en daarna zegt dat niemand fouten mag maken, creëert een disfunctionele situatie, en medewerkers houden nieuwe ideeën dan voor zich.

Waarom hebben succesvolle organisaties moeite met verandering?

Ilgen stelt dat succesvolle sectoren het moeilijker hebben met verandering, omdat alles loopt en er weinig reden lijkt om te bewegen. Hij ziet de hospitality als succesvol en procesgedreven, wat dit punt relevant maakt voor hotels. Bij kleine en middelgrote bedrijven ziet hij dat het goed gaat tot een kantelpunt waarop ze exploderen of imploderen.

Welke rol speelt AI bij verandering in hotels?

Ilgen ziet AI als een grote kans voor de hospitality, bijvoorbeeld via hyperpersonalisatie. In resultaten die hij presenteerde van hotels in de Verenigde Staten leidde dat tot een sterk hogere omzet. Hij verwacht ook dat AI standaardprocessen sneller en uiteindelijk betrouwbaarder maakt. Welke tools echt werken is nog onduidelijk, dus volgens hem moeten hotels experimenteren en van hun fouten leren.