Hotel openen tijdens crisis: lessen van een start met 328 kamers

Hoe pak je het aan om een hotel openen tot een succes te maken als het plan al voor de eerste gast in duigen valt? Pre-openingsplanningen gaan uit van een geleidelijke opbouw van personeel, systemen en vraag. Een crisis kan al die aannames tegelijk onderuit halen, en de vragen die volgen zijn praktisch: wie zorgt voor het gebouw, hoe snel neem je mensen aan, wat doe je zelf, en waar helpt technologie?

Sjoerd Sybesma, General Manager van een lifestylehotel met 328 kamers in Amsterdam, kreeg met al die vragen te maken. Hij kreeg begin 2020 de sleutels van de bouwer en nam het gebouw zes maanden later over, midden in de lockdowns. Zijn ervaring biedt lessen voor elke opening die niet volgens plan verloopt.

Wat een hotel openen vraagt voordat de eerste gast komt

Een opening brengt verantwoordelijkheden mee lang voordat er omzet is. Zodra een gebouw is overgedragen, moet het worden onderhouden, of er nu gasten zijn of niet. Een nieuw hotel zit vol apparatuur en systemen die onderhoud nodig hebben, en Sjoerd noemt specifiek het legionellabeheer dat los van de bezetting door moet gaan.

In zijn geval zag het plan er op papier redelijk uit: zes maanden pre-opening, zes maanden virus, en dan een normale start. Zo liep het niet. Bij de overdracht was er nog niemand aangenomen, en hij betrad het gebouw met een team van zes. De deuren sluiten en er een bordje op hangen was geen optie, want het gebouw was nu van hen. Wie een hotel bouwen op een eiland overweegt, krijgt met vergelijkbare vragen te maken.

Voor elk team dat zich voorbereidt op een opening is de les om vanaf dag één rekening te houden met de volledige last van het gebouw:

• Houd onderhouds- en veiligheidsroutines zoals legionellabeheer draaiende, ook als het hotel leeg is.
• Weet wie in een klein kernteam verantwoordelijk is voor welke systemen.
• Reken erop dat je deze kosten draagt voordat er omzet en een volledig team zijn.

Plan voor vraag die sneller terugkomt dan je kunt werven

Prognoses die tijdens een crisis worden gemaakt, kunnen flink naast zitten, in beide richtingen. Destijds was de verwachting dat het nieuwe normaal betekende dat iedereen thuis zou blijven en dat het tekort aan hotelkamers in Amsterdam voorbij was. Sjoerd zegt dat zijn team blij zou zijn geweest met 20% bezetting.

Het tegenovergestelde gebeurde. Toen het hotel in 2022 echt openging, haalde het rond Pasen 80% bezetting, en Sjoerd geeft toe dat hij niet wist hoe hij dat moest managen omdat er niet genoeg mensen waren. 2023 overtrof alle verwachtingen, en 2024 was nog beter. Het hotel sloot vorig jaar af met een NPS boven de 71.

De les voor wie een hotel gaat openen, is een plan te maken voor een plotselinge opleving en niet alleen voor een trage start. De vraag kan sneller terugkomen dan een wervingsplan kan bijbenen.

Leid het openingsteam als coach, trainer en leerling

Een klein team dat ineens een druk hotel moet draaien, vraagt om een ander soort leiderschap. Sjoerd gaat terug naar zijn eerste general manager bij Hilton Amsterdam in de jaren negentig, toen de general manager iemand was naar wie mensen opkeken. Volgens hem is dat niet meer zo. Vandaag ben je onderdeel van het team.

“You're a coach. You're a trainer, and you're a leader, and the three of them combined.”

Sjoerd Sybesma, 5:47

(Vertaald: “Je bent een coach. Je bent een trainer en je bent een leider, en die drie gecombineerd.”)

Hij voegt een vierde rol toe: leerling. De nieuwe generatie leert hem hoe hij met hen moet werken, en hij verwacht niet dat zij veranderen omdat hij ouder is. Jongere collega's lopen zijn kantoor binnen, gaan zitten en zeggen dat ze het oneens zijn met iets wat het hotel doet. Hij vraagt hun het uit te leggen, laat hen praten en past zich aan als ze een terecht punt hebben.

“The NPS score that we reached last year is not because I'm a good or bad general manager. That has nothing to do with it.”

Sjoerd Sybesma, 7:04

(Vertaald: “De NPS-score die we vorig jaar haalden, komt niet doordat ik een goede of slechte general manager ben. Dat heeft er niets mee te maken.”)

Hij geeft de eer aan een team dat plezier heeft en zich belangrijk voelt. Volgens hem zal een manager die niet meegaat in deze verschuiving gewoon niet meer slagen. Dat vraagt om veranderbereidheid op de werkvloer.

Bepaal vroeg wat je zelf doet en wat je uitbesteedt

Een openingsteam kan niet alles op volle kracht doen, dus het loont om eerlijk te zijn over wat je kunt. Sjoerds hotel zit in een gebouw van ongeveer 20 verdiepingen, met een skybar op 60 meter hoogte. Het team opende de bar met een PR-partner en had een vliegende start. Toen kwam er weer een lockdown. Iedereen die was aangenomen moest weg, en elke heropening betekende opnieuw beginnen.

Toen de beperkingen in het tweede kwartaal van 2022 werden opgeheven, liep het hotel snel vol. Het team moest zich op de kamers richten, en de bar werd iets waar ze naast het hotel mee worstelden. Het was een goede bar, zegt Sjoerd, maar geen wow. Dus legde hij het hoofdkantoor een vraag voor.

“Are we gonna continue playing second league, or do we wanna play champions league?”

Sjoerd Sybesma, 15:52

(Vertaald: “Blijven we in de tweede divisie spelen, of willen we Champions League spelen?”)

Zijn antwoord was eerlijk. Hij gelooft dat hij op het hoogste niveau kan spelen in het hotel, niet in een bar. Het hotel vond een partner die wilde investeren en de juiste mensen meebracht, en die partner bouwde de ruimte om met een renovatie die Sjoerd op meer dan €500.000 schat. Zulke keuzes wegen ook zwaar als je een hotel overneemt en winstgevend maakt.

Zet technologie in om het welkom te steunen, niet te vervangen

Technologie kan druk wegnemen bij een overbelast team, maar werkt het best met duidelijke regels. Sjoerds hotel heeft bijna 7.000 reviews op één boekingsplatform alleen, en de antwoorden worden opgesteld door een AI-tool. Hij of de guest experience manager leest ze allemaal, past ze aan en verstuurt ze pas dan. Niets gaat ongelezen de deur uit, en die regel geldt voor zijn hele team.

Zijn kijk op selfservice veranderde met de ervaring. Bij een eerder hotel met nonstop check-in verwachtte hij dat het het einde van de receptie zou zijn. Hij zegt dat hij zich vergiste: veel gasten willen nog steeds een persoonlijk welkom, een praatje en uitleg over de kamer. Zijn principes voor een hotel dat opent of groeit:

• Gebruik AI voor concepten, en houd een mens verantwoordelijk voor elk bericht dat het hotel verlaat.
• Bied selfservice zoals nonstop in- en uitchecken aan als extra optie, niet als enige route.
• Stem de technologie af op het doel van het hotel: een budgethotel voor snel slapen en gaan is iets anders dan een lifestylehotel.
• Geef personeel vrijheid in uiterlijk en toon, zodat het welkom persoonlijk voelt.

Sjoerd selecteert ook toekomstige studenten voor de hotelschool in Den Haag, en merkt dat kandidaten nog steeds voor de hospitality kiezen om mensen te dienen, niet om rijk te worden. Je kunt het volledige gesprek bekijken voor zijn advies aan hen en meer verhalen over het hotel openen in crisistijd, of andere afleveringen ontdekken in de serie Lead the Experience.

Veelgestelde vragen

Hoe pak je het hotel openen aan met een klein team?

Sjoerd Sybesma beschrijft hoe hij een gebouw met 328 kamers overnam met zes mensen, omdat er tijdens de lockdowns niemand werd aangenomen. Zijn aanpak was het gebouw onderhouden en veilig houden, mensen aannemen toen de vraag terugkwam en zwaar leunen op het team toen de deuren opengingen. Hij geeft dat team de eer voor de resultaten die volgden.

Moet een hotel zijn eten en drinken uitbesteden?

Volgens Sjoerd hangt dat af van wat je kunt. Zijn hotel opende een eigen skybar, maar na herhaalde lockdowns en een hotel dat snel volliep, kon het team niet beide op volle kracht draaien. Hij vond een partner die wilde investeren en specialistische kennis meebracht, waardoor de bar in zijn woorden op een hoger niveau kon spelen terwijl het hotel zich op de kamers richtte.

Welke leiderschapsstijl werkt voor een general manager vandaag?

Volgens Sjoerd is de general manager niet langer iemand naar wie mensen van een afstand opkijken. Hij ziet de rol als coach, trainer en leider tegelijk, en soms als leerling. Hij luistert als jongere collega's hem uitdagen, past zich aan als ze een terecht punt hebben en gelooft dat managers die niet zo werken niet meer zullen slagen.

Kan technologie de hotelreceptie vervangen?

Sjoerd verwachtte ooit dat nonstop check-in het receptieteam zou verkleinen, en zegt dat hij zich vergiste. Zijn hotel biedt nonstop in- en uitchecken als extra service aan, en AI stelt antwoorden op reviews op, maar elk antwoord wordt gelezen en aangepast voordat het verstuurd wordt. Hij ziet technologie als steun die je maximaal moet benutten, niet als vervanging van persoonlijk contact.