Veränderungsbereitschaft im Hotel: So gelingt der Anfang

Die meisten Hotelteams sind sich einig, dass Veränderung nötig ist. Deutlich weniger Menschen haben auch Freude daran. Neue Systeme, neue Erwartungen der Gäste und jetzt KI kommen laufend hinzu, und jede dieser Neuerungen verlangt, Routinen aufzugeben, die funktionieren. Veränderungsbereitschaft hat deshalb weniger damit zu tun, eine Transformation anzukündigen, als mit einem Team, das bereit ist, etwas zu versuchen, zu scheitern und es erneut zu versuchen. Dieser Artikel zeigt, was dafür nötig ist, gestützt auf die Sicht eines Keynote-Speakers, der sich mit dem Mindset hinter Veränderung beschäftigt.

Dr. Florian Ilgen ist ausgebildeter Chemiker und hat in Chemie promoviert. Statt im Labor zu arbeiten, spricht er heute vor Führungskräften über Transformation, Verlustaversion und das, was er furchtlose Neugier nennt.

Warum Veränderungsbereitschaft so schwerfällt

Veränderung verlangt, die Komfortzone zu verlassen, und das bedeutet Stress. Ilgen beschreibt, wie viele Menschen Logik, Systeme und ausgetretene Pfade bevorzugen. Für sie ist Improvisieren schwierig, weil sie Dinge zum ersten Mal tun und nicht auf Bekanntes zurückgreifen können. Nach seiner Erfahrung passen sich Menschen, die ständig neue Reize brauchen, schneller an, während Menschen, die Struktur mögen, mehr Mühe haben, wenn das Tempo steigt. Ein Hotel in der Krise zu eröffnen, ist dafür ein extremes Beispiel.

Auch die Verlustaversion spielt eine Rolle. Einen funktionierenden Prozess aufzugeben, fühlt sich wie ein Verlust an, selbst wenn der neue Weg vielleicht besser ist. Und gerade erfolgreichen Organisationen fällt Veränderung laut Ilgen oft am schwersten, weil alles läuft und der Druck, sich zu bewegen, gering scheint. Er sieht die Hotellerie als recht erfolgreiche, prozessgetriebene Branche, was diesen Punkt besonders wichtig macht.

Den Betrieb wie eine Reihe von Experimenten führen

Ilgens Antwort kommt direkt aus dem Labor. Als Chemiker hat er jeden Tag unzählige Experimente durchgeführt und ist immer wieder gescheitert. Ein Unternehmen ist für ihn bis zu einem gewissen Grad dasselbe, deshalb sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern erlauben, Experimente durchzuführen und daraus zu lernen.

“We have to create an environment where failure culture is not just talked about, but actually embraced and lived.”

Florian Ilgen, 8:57

(Übersetzt: „Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem über Fehlerkultur nicht nur gesprochen wird, sondern in dem sie wirklich angenommen und gelebt wird.“)

Er betont außerdem, dass Erfahrung mehr zählt als Theorie. Man kann studieren, einen MBA machen und viel über Marketing wissen, aber Führung und guter Vertrieb beruhen aus seiner Sicht auf Erfahrung und auf den Fehlern, aus denen man lernt. Als Beispiel nimmt er das Skifahren.

“I can read a book about how to ski, but then I can't ski. So I have to go down the slope, and I have to fall.”

Florian Ilgen, 7:24

(Übersetzt: „Ich kann ein Buch übers Skifahren lesen, aber dann kann ich trotzdem nicht Ski fahren. Also muss ich die Piste hinunter, und ich muss fallen.“)

Sein zweites Bild ist der Muskel: Damit er wächst, muss zuerst die Faser beschädigt werden. Die Lehre für jedes Hotel: Einen neuen Prozess als Test betrachten, aus dem man etwas lernt, und nicht als Urteil über die Menschen, die ihn ausprobieren.

Fehlerkultur funktioniert nur, wenn Führungskräfte sie vorleben

Viele Organisationen sagen, dass sie eine Fehlerkultur wollen. Ilgen warnt, dass sie dysfunktional wird, wenn ein Chef sagt, Fehler seien willkommen, und dann darum bittet, keine zu machen. Führung durch Vorbild bedeutet für ihn, zu tun, was man sagt. Wenn Worte und Taten übereinstimmen, glauben die Menschen an ihre Führungskraft. Spüren Mitarbeiter, dass eine Führungskraft selbst nicht an das glaubt, was sie sagt, folgen sie zwar, aber nicht so sehr, wie sie könnten.

Der Host des Gesprächs nennt ein bekanntes Beispiel: Unternehmen, die versprechen, schnell und oft zu scheitern, bis jemand die Folgen eines gescheiterten Versuchs tragen muss. Ab diesem Moment wagt sich niemand mehr vor. Ein sicheres Umfeld für Experimente zu schaffen, ist nach Ansicht des Hosts eine echte Führungskompetenz. Genau dort beginnt Veränderungsbereitschaft, bei der Art, wie eine Führungskraft reagiert, wenn ein Test zum ersten Mal schiefgeht.

Was das in der Praxis bedeutet:

• Offen sagen, dass Experimente erwünscht sind, und vereinbaren, was ein vernünftiger Test ist.
• Auf einen gescheiterten Test mit der Frage reagieren, was das Team gelernt hat, nicht wer schuld ist.
• Authentisch handeln: Was man über Fehler sagt, muss zu der Reaktion auf Fehler passen.
• Das Gelernte festhalten, nicht nur die Ergebnisse, damit Teams sehen, dass Ausprobieren geschätzt wird.

Neugier zur täglichen Gewohnheit machen

Wenn Veränderung Stress verursacht, ist Neugier das Gegengewicht. Hier zeigt sich Ilgens Hintergrund als Chemiker: Sind Menschen neugierig auf etwas Neues, schüttet das Gehirn Dopamin aus, und sie wollen mehr davon. Aus seiner Sicht fällt es dadurch leichter, Veränderung anzunehmen, KI zu nutzen und sogar Systeme loszulassen, von denen man weiß, dass sie funktionieren.

Er spricht auch über das Bewusstsein und das Unterbewusstsein. Ein Teil seiner Arbeit besteht darin, die Sprache des Unterbewusstseins zu nutzen, manchmal sogar, um es auszutricksen, damit Menschen Neues schneller annehmen und sich schneller anpassen. Kleine, angenehme Experimente sind ein Weg dorthin: Sie lassen Veränderung wie eine Belohnung wirken statt wie eine Bedrohung.

“I believe mindset is 80%, especially when it comes to change because you can have the best tools at your hands. But if you don't like to use them, the best tools won't work.”

Florian Ilgen, 21:31

(Übersetzt: „Ich glaube, das Mindset macht 80 % aus, besonders wenn es um Veränderung geht, denn man kann die besten Werkzeuge in der Hand haben. Aber wenn man sie nicht gern nutzt, funktionieren auch die besten Werkzeuge nicht.“)

Veränderungsbereitschaft im Hotel, wenn KI kommt

KI ist die Veränderung, mit der sich die meisten Teams gerade beschäftigen. Ilgen weist darauf hin, dass sie sich mit hoher Geschwindigkeit entwickelt und das Tempo wahrscheinlich noch zunimmt, besonders mit agentischer KI. Statt genau vorhersagen zu wollen, welche Werkzeuge wichtig werden, brauchen Führungskräfte aus seiner Sicht Flexibilität und Resilienz. Eine gezielte KI-Schulung für Mitarbeiter hilft Teams, Schritt zu halten.

Er sieht großes Potenzial für die Hotellerie. In einem Vortrag über Hyperpersonalisierung stellte er Ergebnisse von Hotels in den USA vor, die zeigten, dass KI auf diese Weise den Umsatz deutlich steigern kann. Weil die Hotellerie prozessgetrieben ist und auf Standards beruht, kann KI diese Prozesse aus seiner Sicht verbessern, beschleunigen und mit der Zeit zuverlässiger machen. Der Schritt von prozessgetriebener Arbeit zum Experimentieren ist für ihn der größte Hebel der Branche.

Er sagt offen, was er noch nicht weiß: welche KI-Werkzeuge in diesen Prozessen wirklich funktionieren. Auch das lernt man durch Fehler. Wer die ganze Argumentation hören möchte, kann sich das vollständige Gespräch ansehen oder in der Reihe HSMAI Studio mehr über Vertrieb, Marketing und Revenue erfahren.

Ein einfacher Anfang

Ilgen schließt mit einem Satz, den er auf der Bühne verwendet: Wer nicht fragt, bekommt immer ein Nein. Veränderung sieht für ihn am Anfang nie attraktiv aus, lohnt sich aber immer. Es wird Fehler geben und manchmal eine blutige Nase, aber solange ein Team daraus lernt, wird es besser.

Häufig gestellte Fragen

Wie lässt sich die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitern im Hotel fördern?

Laut Florian Ilgen beginnt man beim Mindset, nicht bei den Werkzeugen. Prozesse werden als Experimente behandelt, Teams dürfen testen und lernen, und auf gescheiterte Versuche reagiert man mit Neugier statt mit Strafe. Führungskräfte müssen dabei authentisch sein: Wer von Fehlerkultur spricht, aber Fehler bestraft, erlebt Teams, die nichts mehr ausprobieren. Kleine, angenehme Experimente lassen Veränderung als Chance erscheinen.

Was bedeutet Fehlerkultur in der Hotellerie?

Für Ilgen ist Fehlerkultur ein Umfeld, in dem Fehler bei ehrlichen Experimenten erwartet, besprochen und zum Lernen genutzt werden. Das funktioniert nur, wenn sie gelebt wird und nicht nur ein Thema in Gesprächen ist. Ein Chef, der Fehlerkultur fordert und dann sagt, dass niemand Fehler machen darf, schafft eine dysfunktionale Situation, und die Mitarbeiter behalten neue Ideen für sich.

Warum tun sich erfolgreiche Organisationen mit Veränderung schwer?

Ilgen meint, dass erfolgreiche Branchen sich mit Veränderung schwerer tun, weil alles läuft und es kaum einen Grund zu geben scheint, sich zu bewegen. Er sieht die Hotellerie als erfolgreich und prozessgetrieben, was diesen Punkt für Hotels wichtig macht. Bei kleinen und mittleren Unternehmen erlebt er, dass es gut läuft bis zu einem Wendepunkt, an dem sie explodieren oder implodieren.

Welche Rolle spielt KI bei Veränderungen im Hotel?

Ilgen sieht in KI eine große Chance für die Hotellerie, etwa durch Hyperpersonalisierung. In Ergebnissen von Hotels in den USA, die er vorgestellt hat, steigerte das den Umsatz deutlich. Er erwartet außerdem, dass KI Standardprozesse schneller und mit der Zeit zuverlässiger macht. Welche Werkzeuge wirklich funktionieren, ist noch offen, deshalb sollten Hotels aus seiner Sicht experimentieren und aus Fehlern lernen.