Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter im Hotel: So kann sie wirken

Fragt man Hoteleigentümer und General Manager nach ihrem größten Problem, hört man oft dasselbe: Personal finden und halten. Und das Team wirkt oft wie ein Kostenfaktor statt wie ein Teil des Unternehmens. Eine Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter ist eine Antwort auf dieses Problem. Die Menschen, die das Hotel am Laufen halten, bekommen einen Anteil an dem, was das Hotel verdient, sodass der Erfolg des Betriebs auch zu ihrer Sache wird.

Rocco Bova kennt diese Frage von beiden Seiten. Er begann als Kellner in Italien, besuchte die Hotelfachschule in London und arbeitete sich über Hotels in Dubai, Singapur, Kuala Lumpur und Neu-Delhi bis zum General Manager von Luxusresorts hoch. Heute ist er Gründer und Berater in Mérida, Mexiko, und entwickelt ein neues Hotelkonzept, My Humble House, mit einer Gewinnbeteiligung als Kern.

Warum eine Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter im Hotel zählt

Die übliche Vereinbarung in der Hotellerie ist ein Gehalt am Monatsende. Nach Ansicht von Bova hält diese Vereinbarung die Menschen auf Abstand. Sie erledigen ihre Arbeit, aber für sie ändert sich nichts, ob das Hotel Gewinn macht oder nicht. Seine Antwort ist, die Vereinbarung selbst zu ändern: Ein Teil des Nettogewinns geht an die Menschen zurück, die ihn erwirtschaftet haben.

“The net profit or part of the net profit that is gonna be made by the company will be shared with the team member.”

Rocco Bova, 35:16

(Übersetzt: „Der Nettogewinn, oder ein Teil des Nettogewinns, den das Unternehmen erzielt, wird mit den Teammitgliedern geteilt.“)

Das ist keine Wohltätigkeit. Das Hotel muss ein Unternehmen bleiben, und Investoren erwarten weiterhin eine Dividende oder eine Rendite auf ihren Einsatz. Die Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter bedeutet in seinem Modell einen Teil des Gewinns, nicht den ganzen, damit sich Teammitglieder als Teil des Unternehmens fühlen und nicht nur als Angestellte, die ein Gehalt abholen.

Wo Hotels Geld verlieren, ohne dass es jemand merkt

Bova kam über ein Problem auf die Idee, das viele Betreiber kennen. Nach seiner Erfahrung verlieren Hotels auf drei Arten Geld durch die eigenen Leute. Er betont, dass nicht alle es tun, aber dass es immer einige gibt, die es tun.

• Zeit: Man bezahlt acht Stunden am Tag und bekommt vielleicht sechs Stunden echte Arbeit, das gezahlte Gehalt wird also nicht voll genutzt.
• Bargeld: Überall, wo Bargeld den Besitzer wechselt, können kleine Beträge verschwinden, und aus kleinem Diebstahl wird bis zum Jahresende großer Diebstahl.
• Gegenstände: Kleingeräte, Zimmerartikel, Essen und Getränke aus der Küche und den Bars sowie Artikel aus der Minibar. Manche Gäste, die sich beschweren, dass sie das Bier nie getrunken haben, sagen vielleicht die Wahrheit.

Die Lehre für jedes Hotel ist nicht, mit Misstrauen zu beginnen. Es geht darum zu erkennen, dass ein Team ohne eigenes Interesse am Ergebnis wenig Grund hat, dieses Ergebnis zu schützen. Gehört ein Teil des Gewinns ihnen, werden verschwendete Stunden, fehlendes Bargeld und leere Minibars auch zu ihrem Verlust, nicht nur zu dem des Eigentümers.

Wie ein Modell mit Gewinnbeteiligung im Hotel funktionieren kann

Das Konzept, das Bova entwickelt, verbindet Hotelzimmer mit Residenzen, die verkauft werden, ein Geschäftsmodell, das nach seinen Worten bei großen Luxusmarken verbreitet ist. Der Unterschied liegt darin, wie das Geld aufgeteilt wird:

• Ein festgelegter Teil des Nettogewinns wird mit den Teammitgliedern geteilt.
• Investoren erhalten weiterhin ihre Dividende oder Rendite.
• Zehn Prozent des Nettogewinns werden als Notreserve für das Team zurückgelegt.
• Investoren werden nach gemeinsamen Werten ausgewählt, nicht nur nach der Rendite, die sie verlangen.

Der letzte Punkt ist ihm wichtig. Der Leitsatz des Projekts bringt es in einem Satz auf den Punkt.

“The tagline for my humble house is profit is the consequence of our purpose.”

Rocco Bova, 32:44

(Übersetzt: „Der Leitsatz von my humble house lautet: Gewinn ist die Folge unseres Zwecks.“)

Gespräche mit Investoren, deren erste Frage die Rendite ist, lehnt er ab, auch wenn er solche Partner deshalb vielleicht nie findet. Dieselbe Regel prägte seine Laufbahn: Er wählte nie einen Arbeitgeber nur wegen des Gehalts, sondern ein Unternehmen, das zu seinen Werten passte. Was Kunden und Banken heute von Hotels verlangen, beschreibt ein verwandter Artikel über ESG in der Hotellerie.

Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter und eine Reserve für die nächste Krise

Der zweite Teil des Modells stammt direkt aus der Pandemie. Bova sah, wie Hotelunternehmen ihrem Personal sagten, es gebe kein Geld mehr, und von einem Tag auf den anderen Millionen Menschen entließen, ohne große Rücksicht auf deren Familien. Nach seiner Ansicht hatte die Branche schon früher Krisen erlebt, von Kriegen über den 11. September bis zu SARS in Asien, und wenig daraus gelernt.

Sein Vergleich ist ein Haushalt. Fast jede Familie legt etwas Geld für den Notfall zurück. Hotelunternehmen stecken nach seiner Meinung meist alles wieder in Wachstum oder in ihre Aktionäre. Zehn Prozent des Nettogewinns als Reserve zu halten, rettet nicht die Welt, aber es kann ein Team zwei Monate, drei Monate, sechs Monate oder ein Jahr lang weiter bezahlen, wenn die nächste Krise kommt. So gesehen ist eine Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter nicht nur eine Belohnung für gute Jahre. Sie ist auch ein Versprechen für schlechte Jahre.

Er verbindet das direkt mit dem heutigen Personalproblem. Eigentümer klagen, dass die neue Generation nicht arbeiten will und sich nicht bindet. Bovas Antwort lautet, dass sich die Branche während Corona auch nicht an diese Menschen gebunden hat, also wenden Beschäftigte jetzt dieselbe Regel an. Ein verwandter Artikel erklärt, warum die Loyalität der Mitarbeiter beim Arbeitgeber beginnt.

“I work for you for as long as you care for me. The moment you don't care for me anymore, I don't care for you anymore.”

Rocco Bova, 42:45

(Übersetzt: „Ich arbeite für dich, solange du dich um mich kümmerst. Sobald du dich nicht mehr um mich kümmerst, kümmere ich mich auch nicht mehr um dich.“)

Einstellen und führen, damit ein Anteil am Gewinn etwas bedeutet

Ein Anteil am Gewinn schafft nur dann Bindung, wenn sich Menschen vom ersten Tag an als Teil des Teams fühlen. Bovas Ansatz beginnt beim Vorstellungsgespräch. Als General Manager führte er mit jeder Bewerberin und jedem Bewerber selbst ein Gespräch, für den Back of House genauso wie für den Front of House, eine Gewohnheit, die er bei Four Seasons gelernt hatte, wo selbst ein fünfminütiger Händedruck des General Managers jede neue Kollegin und jeden neuen Kollegen willkommen hieß. Ein verwandter Artikel zeigt, was Führung für zufriedene Mitarbeiter in der Hotellerie tun kann.

Er setzte auch klare Erwartungen. Er bat die Leute nicht, für immer zu bleiben, nur mindestens zwölf Monate, damit beide Seiten etwas davon hätten. Wer nach drei oder vier Monaten geht, lässt nach seiner Ansicht alle verlieren. Neben der Einstellung nennt er einige Gewohnheiten, die Personal, Lieferanten und Gäste zu Botschaftern machten:

• Behandeln Sie Teammitglieder wie eine Familie und führen Sie sie gut, damit sie die Vision des Eigentümers umsetzen können.
• Denken Sie im Gebäude selbst an das Team, auch an Personalräume und Lager, die Planer oft vergessen.
• Kümmern Sie sich so gut um Gäste, dass sie über das Hotel sprechen, auch wenn sie nie wiederkommen.

Bova behauptet nicht, dass eine Gewinnbeteiligung allein das Personalproblem löst. Sein Punkt ist, dass die Branche zuerst auf sich selbst schauen sollte, bevor sie den Menschen, die sie verloren hat, die Schuld gibt. Sie können sich das ganze Gespräch ansehen, um seine weitere Sicht auf Loyalität, Technologie und menschlichen Kontakt im Hotel zu hören.

Häufig gestellte Fragen

Was ist eine Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter im Hotel?

Ein Teil des Nettogewinns des Hotels wird mit den Menschen geteilt, die dort arbeiten, zusätzlich zu ihrem Gehalt, während Investoren weiterhin ihre Rendite bekommen. Das Ziel ist, dass sich Beschäftigte als Teil des Unternehmens fühlen und nicht nur als Angestellte, die am Monatsende bezahlt werden.

Ersetzt eine Gewinnbeteiligung die Rendite für Investoren?

Nein. In Bovas Modell geht nur ein Teil des Nettogewinns an das Team. Er sagt ausdrücklich, dass ein Hotel ein Unternehmen bleiben muss und dass Investoren eine Dividende oder eine Rendite auf ihre Investition erwarten. Er wählt aber Investoren, die seine Werte teilen, und meidet jene, deren erste und einzige Frage die Rendite ist.

Wie kann ein Hotel sein Team auf eine Krise vorbereiten?

Bova schlägt vor, zehn Prozent des Nettogewinns als Reserve zu halten, so wie ein Haushalt Ersparnisse für den Notfall hat. Dieses Geld wird weder in Wachstum gesteckt noch ausgeschüttet. Es soll das Team eine Zeit lang weiter bezahlen, von zwei Monaten bis zu einem Jahr, wenn eine Krise wie die Pandemie den Betrieb stilllegt.

Warum fällt es Hotels schwer, Personal zu halten?

Nach Bovas Ansicht verloren viele Beschäftigte ihr Vertrauen, als Unternehmen sie während Corona ohne Rücksicht auf ihre Familien entließen. Personal bleibt jetzt so lange, wie sich ein Arbeitgeber um es kümmert. Er findet, dass Hotels zuerst ihr eigenes Verhalten prüfen, Teams wie eine Familie behandeln, bei der Einstellung klare Erwartungen setzen und den Erfolg teilen sollten, den das Team schafft.