Loyaliteit van medewerkers in hotels: het werkt twee kanten op

Elk hotel wil loyaliteit van medewerkers: mensen die jaren blijven, vaste gasten bij naam kennen en voor gasten zorgen alsof het hun eigen hotel is. Toch leerden veel mensen in de horeca het omgekeerde. Toen COVID of een andere crisis toesloeg, stuurden hotels personeel weg, en zodra het weer drukker werd, verwachtten ze trouw. Waar komt blijvende loyaliteit van medewerkers dan vandaan, en wat vraagt het van een hotel om die te verdienen?

Manish Gupta, CFO en waarnemend CEO van Aureum Palace Hotels, heeft daar een duidelijk antwoord op, en het is niet wat je van een financieel directeur zou verwachten. Na zo'n vijftien jaar in de hospitality, bij twee hotelbedrijven die hun eigen hotels bezitten en exploiteren, gelooft hij dat de cijfers de mensen volgen, en niet andersom.

Waarom loyaliteit van medewerkers twee kanten op werkt

Volgens Gupta loopt loyaliteit in twee richtingen. Hotels verwachten dat medewerkers blijven en hun best doen voor de gasten. De tweede richting, van het bedrijf naar zijn mensen, ontbreekt vaak. En een bedrijf is geen persoon: het bestaat uit managers en leidinggevenden, dus zij moeten die loyaliteit in het dagelijkse werk laten zien. Ook een clustermanager met meerdere hotels draagt deze verantwoordelijkheid.

“But the second part of the loyalty flows from the company towards the people.”

Manish Gupta, 6:43

(Vertaald: “Maar het tweede deel van de loyaliteit stroomt van het bedrijf naar de mensen.”)

Hij ziet twee lagen die op elkaar moeten aansluiten:

• Bedrijfsbeleid: wat de organisatie toezegt over salaris, voordelen en baanzekerheid, in goede en in slechte jaren.
• Persoonlijk leiderschap: de band die managers, de CEO en andere leiders met elke medewerker onderhouden.

In zijn ervaring moeten die twee dezelfde kant op wijzen.

Wat een crisis laat zien over de betrokkenheid van een hotel

De echte test komt als de omzet wegvalt. Gupta werkt in Myanmar, waar hotels na elkaar COVID, een politieke staatsgreep, een waardedaling van de munt en een burgeroorlog meemaakten. Lange tijd was er weinig of geen inkomen, maar de hotels bleven open omdat er nog steeds gasten kwamen. Het bedrijf, met ongeveer 1.000 medewerkers, moest beslissen wat het met zijn mensen zou doen.

Zo'n 20 tot 25 procent van het personeel werkte er al meer dan tien jaar, en ongeveer nog een kwart meer dan vijf jaar. Dat waren de mensen die de groep hadden helpen groeien van een of twee hotels naar ongeveer tien. De voorzitter en het bestuur besloten niemand te ontslaan. Het bedrijf koos een andere route:

• Salarissen werden naar verhouding verlaagd, in plaats van banen te schrappen.
• Het bedrijf berekende wat een gezin per maand minimaal nodig heeft, ergens tussen 50 en 100 dollar, en betaalde minstens dat bedrag tijdens sluitingen, ook zonder omzet.
• Medewerkers mochten tijdelijk dagloonwerk of een baan in een andere sector aannemen en bleven toch deel van het bedrijf, dat hun vangnet bleef.
• Toen de crisis afnam, riep het bedrijf de mensen terug. Sommigen kwamen terug, anderen hadden nieuwe kansen gevonden.

Het principe erachter is volgens Gupta dat iedereen een beetje lijdt, in plaats van dat sommigen alles verliezen. Maar de boodschap aan het personeel was helder: wat er ook gebeurt, het bedrijf laat je niet gaan.

“Of course, every hotel has to earn money to satisfy the investors, satisfy the operating needs, capital appreciation needs, renovation needs, but it does not mean that we have to cut corners on the staff.”

Manish Gupta, 2:56

(Vertaald: “Natuurlijk moet elk hotel geld verdienen om de investeerders tevreden te stellen, en voor de operationele behoeften, waardestijging en renovaties, maar dat betekent niet dat we op het personeel moeten beknibbelen.”)

Houd beoordelingen los van baanzekerheid

Veel bedrijven noemen tegenwoordig prestaties als reden voor ontslagen. Het bedrijf van Gupta doet dat bewust niet. Er is elk jaar een beoordeling, maar die is bedoeld om te ontwikkelen. Ze bepaalt niet wie blijft en zelfs niet de salarisverhoging, want die volgt een apart, vast beleid.

“We have a performance evaluation every year, but that is for improvement purposes, not for laying off, not for salary increment, nothing.”

Manish Gupta, 9:29

(Vertaald: “We hebben elk jaar een beoordeling, maar die is bedoeld om te verbeteren, niet om te ontslaan, niet voor salarisverhoging, niets daarvan.”)

Door die twee te scheiden blijft de beoordeling gaan over beter worden, het enige doel dat Gupta er zelf aan geeft.

Kleine voordelen die loyaliteit van medewerkers opbouwen

Loyaliteit ontstaat niet alleen in een crisis. Gupta vormde zijn visie grotendeels bij de luxe hotelgroep waar hij in de hospitality begon, een bedrijf dat zijn personeel een familie noemde en dat in zijn ervaring ook meende. De personeelskantine gebruikt hij nog steeds als voorbeeld: volgens hem was die beter dan een restaurant met twee of drie sterren. Maaltijden, verlof en gratis hotelovernachtingen voor directeuren en hoger telden samen op. Als directeur verbleef hij eens zeven dagen in Hongkong in hotels van de groep zonder voor een kamer te betalen.

Zijn conclusie is dat juist die kleine dingen veel loyaliteit onder het personeel opleveren. Zeven jaar na zijn vertrek heeft hij nog contact met oud-collega's die hij broers en zussen noemt. De grootste les uit die tijd: zorg voor mensen alsof het je eigen familieleden zijn.

Het rendement: personeel dat blijft, gasten die terugkomen

Van een CFO verwacht je dat hij personeel als kostenpost ziet. Gupta ziet het rendement. Dat rendement weegt voor eigenaren net zo zwaar als hoe een makelaar een hotel waardeert. Meerdere mensen in zijn team sloegen elders aanbiedingen af met 20, 50 of zelfs 70 procent meer salaris, omdat ze bij hun collega's en in hun werkomgeving willen blijven. Na vijf of tien jaar samen worden collega's vrienden, en sommigen zijn met elkaar getrouwd.

Hij verbindt die loyaliteit direct met de gast. In zijn visie komt gasttevredenheid niet van zachte matrassen, maar van schone kamers die mensen klaarmaken, met de kleine, doordachte aandacht van iemand die erom geeft. Technologie wordt steeds beter en hardware kan een concurrent altijd kopiëren, maar het talent dat een hotel opbouwt, van huishouding tot een sterk en gemotiveerd receptieteam, is volgens hem onnavolgbaar. Zijn boutiquehotels van 50 tot 100 kamers hebben zo'n 30 tot 40 procent terugkerende gasten, van wie sommigen meerdere keren per jaar komen.

Loyaliteit van medewerkers beschermen als het budget krap is

Gupta's regel voor kostenbeheer is dat besparingen de gast geen pijn mogen doen, en ook niet ten koste van het personeel mogen gaan. Toen de stroomkosten opliepen tot 30 tot 40 procent van de omzet, pakte zijn team verspilling aan: lampen die overdag brandden, boilers die de hele dag aanstonden terwijl na 9 uur 's ochtends niemand meer doucht.

Voor technologie geldt dezelfde logica. Hij zou investeren in automatisering, niet om op personeel te besparen, want daar gelooft hij niet in, maar om mensen te verlossen van handwerk zodat ze de service persoonlijker kunnen maken. Voor jongere medewerkers telt volgens hem ook snelheid: een verlofaanvraag of declaratie die drie dagen op goedkeuring wacht, frustreert, dus interne processen moeten net zo snel zijn als die voor gasten.

Wil je het hele verhaal, ook hoe een financieel directeur leerde om gasten aan het ontbijt te woord te staan? Bekijk het volledige gesprek.

Veelgestelde vragen

Hoe bouw je loyaliteit van medewerkers op in een hotel?

Volgens Gupta begint het met loyaliteit van de werkgever. Dat betekent beleid dat mensen beschermt in slechte jaren, managers die een persoonlijke band houden met elke medewerker, en kleine voordelen zoals goede personeelsmaaltijden, verlof en hotelovernachtingen. Wie zich beschermd voelt, blijft vaak, ook als een andere werkgever meer salaris biedt.

Wat zijn alternatieven voor ontslagen tijdens een crisis in een hotel?

In het bedrijf van Gupta werden salarissen naar verhouding verlaagd in plaats van banen te schrappen, en kreeg elke medewerker minimaal het bedrag dat een gezin nodig heeft om rond te komen. Personeel mocht tijdelijk elders werken en bleef toch deel van het bedrijf. Na de crisis werd iedereen teruggeroepen.

Moet een beoordeling gekoppeld zijn aan salaris of ontslag?

Niet in zijn bedrijf. Er is elk jaar een beoordeling, maar die dient alleen om mensen te helpen verbeteren. Ze is geen reden voor ontslag en bepaalt ook de salarisverhoging niet, want die volgt een apart beleid. Goed werk wordt wel beloond, alleen niet via de beoordeling zelf.

Heeft de loyaliteit van personeel invloed op de gastbeleving?

In de ervaring van Gupta wel. Gasttevredenheid komt van mensen, zoals de medewerker die een kamer met zorg klaarmaakt, meer dan van matrassen of technologie. Hardware kan elke concurrent kopiëren, een loyaal en goed opgeleid team niet. Daarom ziet hij zorg voor personeel als onderdeel van zorg voor de gast.