Nachfolge im Familienunternehmen: Erfahrungen aus dem Hotel

Die Nachfolge im Familienunternehmen Hotel passiert selten an einem einzigen Tag mit einer Unterschrift. Die nächste Generation steigt ein, lernt das Haus kennen, übernimmt einen Teil der Geschäftsführung und gewinnt nach und nach das Vertrauen des Teams, während die Eltern noch im Haus sind. Was verlangt diese Phase eigentlich von der Person, die einsteigt, und was kann ein Familienhotel tun, damit sie gelingt?

Emily Keppel, General Manager, kennt die Antwort von innen. Sie ist 27, ist im Hotel ihrer Eltern in Baden-Württemberg in der Nähe von Heidelberg aufgewachsen, und ihre Eltern wohnen bis heute im Hotel. Statt einer klassischen Ausbildung im Hotelfach hat sie BWL studiert, mit Bachelor und Master in verschiedenen Städten, darunter Hamburg, Frankfurt und Neapel. Seit Oktober gehört sie zur Geschäftsführung des Familienbetriebs.

Warum die Nachfolge im Familienunternehmen lange vor der Übergabe beginnt

Eine Übergabe ist nur so gut wie der Betrieb, der übergeben wird. Nach Ansicht von Emily Keppel war ihre Familie schon immer zukunftsorientiert, gerade weil ihre Eltern einen Betrieb weitergeben wollen, der Bestand hat.

“Also grundsätzlich würd ich sagen, waren wir schon immer eher zukunftsorientiert, weil meine Eltern natürlich auch 'n Betrieb übergeben wollen, der auch zukunftsfähig ist.”

Emily Keppel, 23:37

In der Praxis hieß das jahrelange Investitionen. Als ihre Großeltern das Hotel gebaut haben, war es das erste vollelektrische Hotel, erzählt sie. Heute gibt es Solarpaneele auf dem Dach und ein nachhaltiges Heizsystem, das Wärme speichert, und die Familie arbeitet an einer Zertifizierung im Bereich Nachhaltigkeit. Das Hotel verzichtet auf Papier, wo es geht, und fährt ein Elektroauto als Geschäftswagen. Das langfristige Ziel, das sie beschreibt, ist ein Hotel, das sich selbst mit Energie versorgt. Ein verwandter Artikel erklärt, warum eine Machbarkeitsstudie für ein Hotel vor dem Architekten kommt.

Die Lehre für jedes Familienhotel: Wer nachfolgt, erbt die Entscheidungen des vergangenen Jahrzehnts. In einen zukunftsfähigen Betrieb zu investieren, gehört zu jeder Nachfolge und ist nichts, was man auf später verschiebt.

Jede Station kennenlernen, bevor man führt

Als Tochter der Inhaber einzusteigen, ersetzt nicht das Wissen über die Arbeit. Emily Keppel hat jede Station im Haus durchlaufen: Etage, Restaurant und Rezeption. Sie wollte jede Aufgabe wirklich lernen und nah bei den Menschen sein, die dort arbeiten. Ein verwandter Artikel beschreibt, was eine neue Führungskraft im Hotel in den ersten Monaten tut.

Dazu gehörten auch Fehler. In ihrer zweiten Woche, bei ihrem ersten Service, rutschte eine Schale Kartoffelsalat vom Teller, den sie trug, und landete auf der Hose eines Gastes. Der Gast blieb ganz entspannt. Was ihr in Erinnerung blieb, war, wie die Mitarbeiter sie getröstet und ihre eigenen Geschichten erzählt haben. Für eine Nachfolgerin gehören solche Momente dazu, wenn man das Haus kennenlernt.

Ihr eigener Einstieg hat auch geprägt, wie sie über das Onboarding neuer Leute denkt. Zu einer guten ersten Phase gehört für sie:

• eine persönliche Begrüßung am ersten Tag
• Zugang zu allen Systemen und Werkzeugen von Anfang an, auch zum Team-Chat
• eine Führung und Orientierung, damit man sich sicher im Hotel bewegen kann
• feste Ansprechpartner, die wirklich erreichbar sind, damit niemand allein gelassen wird
• genug Zeit, um alles zu erklären und um die neue Kollegin oder den neuen Kollegen alles lernen zu lassen

“Also Zeit, sich für den neuen Mitarbeitenden zu nehmen, dem alles zu erklären und aber auch Zeit, den Mitarbeitenden zu geben, das alles zu lernen erst mal.”

Emily Keppel, 7:28

Wenn beim Generationswechsel Mitarbeiter gehen

Für sie kam die härteste Probe früh. Der Einstieg von Emily Keppel fiel mit baulichen Problemen zusammen, darunter Wasserrohrbrüche, und vor allem mit einer Kündigungswelle ab Oktober, auch unter Führungskräften. Gleichzeitig hat das Hotel seine EDV-Abteilung ausgelagert, und sie musste sich in ein Thema einarbeiten, von dem sie wenig wusste, und die Projekte trotzdem steuern. Ein verwandter Artikel erklärt, was Clustermanager im Hotel tun.

Die Antwort war strukturell. Abteilungen wurden umstrukturiert, Aufgaben neu verteilt und Stellen durch neue Rekrutierung besetzt. Dabei hat sie eine echte Leidenschaft für Employer Branding gefunden. Sie glaubt nicht, dass die Kündigungen mit ihrem Einstieg zu tun hatten; aus ihrer Sicht war es einfach eine schwierige Zeit. Über den Preis spricht sie offen: viel Selbstzweifel und enormer Druck.

Zwei Generationen in der Nachfolge im Familienunternehmen zusammenbringen

Jede Generation bringt eigene Stärken mit. Emily Keppel ist in der digitalen Welt aufgewachsen, Marketing und Social Media liegen ihr deshalb. Sie betreut jetzt den Instagram-Auftritt des Hotels und die Werbung auf Facebook und LinkedIn, und sie hat einen monatlichen Mitarbeiternewsletter eingeführt, mit neuen Kollegen, Geburtstagen, Bauarbeiten, Events und den Zahlen des Vormonats. Die Mitarbeiterplanung ist komplett digitalisiert: Jeder sieht Überstunden und Minusstunden, Wunschzeiten werden eingetragen und berücksichtigt, und das Hotel hat keine Teildienste, weil es keinen Mittagsservice gibt. Das Restaurant ist sonntags geschlossen.

Sie nennt auch eine Schwäche ihrer eigenen Generation. Der persönliche Austausch mit Handwerkern und Lieferanten zählt weniger, hat sie beobachtet, und das günstigste Angebot kann gegen einen Partner gewinnen, mit dem man seit Jahren zusammenarbeitet. Ihren Eltern sind diese Beziehungen sehr wichtig, und ihr auch. Für sie entsteht Erfolg aus der Synergie zwischen den Generationen, und das ist vielleicht der praktischste Blick auf die Nachfolge im Familienunternehmen.

Auch die Arbeit an der Kultur zählt. Mit ihrem Einstieg hat die Familie das Leitbild überarbeitet und den Gedanken der Familie darin verankert: Jeder kann sich auf jeden verlassen, jeder kann am Arbeitsplatz er selbst sein, mit Wertschätzung und offener Kommunikation. Um das greifbar zu machen, hat sie mit KI einen Hotelsong erstellen lassen, den das Küchenteam jetzt mittags abspielt, um sich auf den Service einzustimmen. Das Hotel schult seine Mitarbeiter außerdem in gewaltfreier Kommunikation.

Familie und Arbeit trennen

Auf die Frage nach dem Schwierigsten an der Arbeit mit der Familie gibt Emily Keppel eine einfache Antwort: beides zu trennen. Belegungszahlen, Personalthemen und neue Ideen werden am Abendbrottisch besprochen. Es gibt auch Druck, obwohl ihre Eltern ihr wenig auferlegen: Man will sie stolz machen. Und schwierige Gespräche werden schnell persönlich.

“Das sind so Schwierigkeiten oder auch, dass in kritischer Gesprächen das halt viel schneller emotional wird logischerweise.”

Emily Keppel, 21:13

Es gibt aber einen Vorteil, den sie genauso schätzt. In der Familie kann man sagen, was man denkt, ohne jedes Wort vorher abzuwägen. Ein Familienhotel kann diese Offenheit bewusst nutzen. Ihr Schlussgedanke geht in dieselbe Richtung: Es ist Zeit, mitarbeiterorientierter zu denken und nicht nur den Gast an die erste Stelle zu setzen, und einen Ort zu schaffen, der für manche ein Zuhause sein kann. Sie können das ganze Gespräch ansehen, um ihre vollständige Geschichte zu hören.

Häufig gestellte Fragen

Wie bereitet man die Nachfolge im Familienunternehmen Hotel vor?

Nach Erfahrung von Emily Keppel beginnt die Vorbereitung früh. Sie ist im Hotel aufgewachsen, hat in anderen Städten BWL studiert, in einer Agentur gearbeitet und danach jede Station im Haus durchlaufen, bevor sie Aufgaben in der Geschäftsführung übernommen hat. Ihre Eltern haben außerdem in Nachhaltigkeit und digitale Werkzeuge investiert, damit der Betrieb, den sie übergeben, zukunftsfähig ist.

Was ist das Schwierigste an der Arbeit in einem Familienhotel?

Laut Emily Keppel ist es am schwierigsten, Familie und Arbeit zu trennen. Belegungszahlen und neue Ideen landen am Abendbrottisch, kritische Gespräche werden schneller emotional als mit Kollegen, und es gibt einen leisen Druck, die eigenen Eltern stolz zu machen, auch wenn sie keinen Druck ausüben. Der Vorteil ist, dass jeder offen sagen kann, was er denkt.

Wie hält ein Familienhotel beim Generationswechsel sein Personal?

Emily Keppel nennt einige konkrete Schritte: ein Leitbild rund um Familie, Wertschätzung und offene Kommunikation, einen monatlichen Mitarbeiternewsletter, der auch die Zahlen teilt, Schulungen in gewaltfreier Kommunikation und eine digitale Dienstplanung, in der Wunschzeiten erfasst werden. Employer Branding sieht sie als laufende Aufgabe und persönliches Herzensthema, nicht als einmaliges Projekt.