Cultural Fit im Hotel: Personal finden, das bleibt

Die meisten unabhängigen Hotels kennen das Muster. Eine Stelle wird frei, eine Anzeige geht online, jemand fängt an, und noch vor dem Ende der Probezeit ist diese Person wieder weg. Wer auf Cultural Fit achtet und Bewerbenden mit einer realistischen Jobvorschau zeigt, wie sich die Arbeit in seinem Hotel wirklich anfühlt, durchbricht diesen Kreislauf, denn die Menschen, die dann zusagen, wissen schon, was sie erwartet.

Mauricio Schuler, Gründer einer Lernplattform für unabhängige Hoteliers, hat seine Arbeit um genau diese Idee herum aufgebaut. Sein Ziel ist es, Hotels mit einem klaren Zweck dabei zu helfen, die richtigen Menschen zu finden, einzustellen und auszubilden. Sein Ausgangspunkt ist einfach: Ein Hotel braucht einen Zweck und eine Arbeitskultur, in die sich das Team verlieben kann, weil die Gäste diesen Unterschied bemerken.

“The moment that your associates fall in love with what you're selling, the guests feel that and everyone gets happier.”

Mauricio Schuler, 7:21

(Übersetzt: „In dem Moment, in dem sich deine Mitarbeitenden in das verlieben, was du verkaufst, spüren die Gäste das, und alle werden glücklicher.“)

Was eine realistische Jobvorschau ist und warum sie zählt

Sie ist ein ehrliches Bild des Arbeitsplatzes, das Bewerbende während der Personalsuche bekommen: die Kultur, die Werte, der tägliche Alltag und das, was das Hotel erreichen will. Das Ziel ist, dass sich die richtigen Menschen wiedererkennen und die falschen früh aussteigen.

Schuler stellte fest, dass der Aufbau einer Kultur und einer Reihe von Werten der leichtere Teil ist. Der schwierige Teil ist, diese Kultur den Menschen zu vermitteln, die man einstellt. Man kann die Personalabteilung oder einen externen Personalvermittler bitten, sie zu beschreiben, aber nach seiner Ansicht wirft das eine berechtigte Frage auf: Ist das ehrlich, und bekommt die Person wirklich ein Gefühl dafür, wie es ist, in diesem Hotel zu arbeiten?

Nach seiner Erfahrung passen Bewerbende, die wissen, was sie erwartet, besser und bleiben länger, unter einer Bedingung.

“The more you get people that already know what to expect in the workplace, and as long as that general manager is telling the truth, there will be a highest rate of success and a longer relationship between them.”

Mauricio Schuler, 11:19

(Übersetzt: „Je mehr Menschen du gewinnst, die schon wissen, was sie am Arbeitsplatz erwartet, und solange der General Manager die Wahrheit sagt, desto höher ist die Erfolgsquote und desto länger die Beziehung zwischen ihnen.“)

Warum ein Culture Deck allein in der Hotellerie nicht reicht

Viele Unternehmen, die für eine starke Kultur bekannt sind, veröffentlichen ein Culture Deck: eine Präsentation, oft auf ihrer Website zum Herunterladen, die von einer bis zu hundert Folien reichen kann und erklärt, wie der Arbeitsplatz funktioniert. Schuler sieht, dass das bei Techunternehmen und Startups gut funktioniert.

Für Hotels muss es seiner Meinung nach persönlicher sein. Menschen entscheiden sich für die Hotellerie, weil sie Menschen mögen, deshalb wirkt eine Foliendatei gerade auf die Bewerbenden unpersönlich, die man erreichen möchte. Eine Vorschau für ein Hotel sollte die Wärme des Ortes vermitteln, nicht nur seine Regeln.

Sein Ansatz ist, mit dem General Manager ein Gespräch zu führen, das wie ein Podcastinterview funktioniert. Der General Manager verkauft das Hotel an eine künftige Fachkraft: seine Geschichte, seine Werte, seine Kultur und das, was das Team erreichen will. Aus dieser Aufnahme wird ein persönliches Culture Deck, eher ein kurzer Kurs, auf den Studierende und Hotelfachschulen zugreifen können. Bewerbende hören den Manager sprechen, spüren die Emotion dahinter und können entscheiden, ob sie an diesem Ort arbeiten wollen.

So baut ein Hotel eine realistische Jobvorschau auf

Nach dem, was Schuler beschreibt, sind das die wichtigsten Zutaten:

• Ein klarer Zweck und eine Arbeitskultur, festgelegt, bevor die Personalsuche beginnt.
• Der General Manager, der die Geschichte mit eigener Stimme erzählt: Geschichte, Werte, Kultur und Ziele.
• Ein Format, das sich persönlich anfühlt, etwa ein aufgezeichnetes Gespräch, statt nur Folien.
• Ehrlichkeit über den Arbeitsalltag, denn die Vorschau funktioniert nur, wenn der Manager die Wahrheit sagt.
• Ein einfacher nächster Schritt am Ende: ein kurzes Formular oder nur eine E-Mail-Adresse und Kontaktdaten.
• Auf Wunsch zusätzliche Fragen, für Hotels, die früh mehr über die Person erfahren möchten.

Das Formular am Ende ist der Ort, an dem gefiltert wird. So oder so haben die Menschen, die das Formular erreichen, die Kultur schon gesehen und gehört, was Schuler als Filtern nach Cultural Fit beschreibt, noch bevor das erste Vorstellungsgespräch überhaupt stattfindet.

Er arbeitet vor allem mit Hotels mit einem klaren Zweck, mit Boutiquehotels und Lifestylehotels. Ein Haus, das rein darauf ausgerichtet ist, Betten zu füllen, ist ein legitimes Geschäft, sagt er, aber diese Art der Personalsuche passt am besten dorthin, wo die Kultur Teil dessen ist, was der Gast erlebt.

Cultural Fit vor Erfahrung stellen

Diese Art einzustellen beruht auf einer Überzeugung: Der Mensch zählt mehr als der Lebenslauf. Schuler lernte das außerhalb der Hotellerie, als Business Manager eines schnell wachsenden Fußball-Franchise für sehr kleine Kinder in Australien. Das Team wuchs von acht auf 36 Trainer, und er musste Systeme aufbauen, um sie alle auszubilden.

Dabei lernte er, wie viel das Vorstellungsgespräch, der erste Test, die Einarbeitung und der Cultural Fit ausmachen. Manche Bewerbende waren Fachkräfte aus der frühkindlichen Bildung mit einem beeindruckenden Lebenslauf, aber wenn sie nicht fröhlich, laut und ausdrucksstark waren, verloren sie eine Gruppe Zweijähriger, die über einen Platz rannte. In seinen Worten: Die Person, die sie einstellten, war viel wichtiger als die Erfahrung, die diese Person mitbrachte. Ein verwandter Artikel befasst sich mit Soft Skills in der Hotellerie.

Dieselben Systeme machten auch Entwicklung sichtbar. Trainer bekamen eine kleine Erhöhung ihres Stundenlohns, wenn sie einen Meilenstein erreichten, etwa Cheftrainer zu werden oder neue Leute auszubilden. Für ein Hotel ist das eine nützliche Erinnerung: Eine Vorschau zieht die richtigen Menschen an, aber klare Schritte helfen, sie zu halten. Was Führung für zufriedene Mitarbeiter in der Hotellerie tun kann, zeigt ein verwandter Artikel.

Was frühe Fluktuation ein unabhängiges Hotel kostet

Schuler ist der Meinung, dass die Branche die Personalsuche in letzter Zeit falsch angeht. Unter dem Druck, Stellen zu besetzen, schalten Hotels Anzeigen und nehmen fast jeden, der sich meldet. Was Bewerber wirklich wollen, beschreibt ein verwandter Artikel über Recruiting in der Hotellerie.

“We are kind of desperate by now to fill up positions, and we are just putting ads and trying to get anyone to fill out positions. But in the end, that doesn't last long.”

Mauricio Schuler, 12:05

(Übersetzt: „Wir sind inzwischen so verzweifelt, Stellen zu besetzen, dass wir einfach Anzeigen schalten und versuchen, irgendwen auf die Positionen zu bekommen. Aber am Ende hält das nicht lange.“)

Er nennt es einen Sprint statt eines Marathons. Wenn eine neue Fachkraft in der Probezeit geht, beginnt der Prozess von vorn, manchmal alle drei Monate. Große Hotelketten, die alle drei bis sechs Monate 300 oder 400 Menschen einarbeiten, können das auffangen; nach seiner Ansicht ist es schon Teil ihres Geschäftsmodells. Für ein unabhängiges Hotel ist es teuer und ermüdend, und es kostet den General Manager oder wer auch immer die neuen Leute einarbeitet, viel Energie.

Das ist das wirtschaftliche Argument für eine realistische Jobvorschau. Jede Person, die geht, weil der Job nicht dem entsprach, was sie erwartet hatte, ist ein Kostenpunkt, den ein unabhängiges Hotel direkt spürt. Je öfter die richtigen Menschen am richtigen Ort landen, desto glücklicher wird die Hotellerie, sagt Schuler. Du kannst das ganze Gespräch ansehen, um zu hören, wie sein eigener Weg, von der Küchenhilfe in Neuseeland bis zum Koch in Sydney, diese Sicht geprägt hat.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet Cultural Fit in der Hotellerie?

Gemeint ist, wie gut eine Person zur Kultur, zu den Werten und zum Alltag eines Hotels passt. Mauricio Schuler macht das vor der Bewerbung sichtbar: In einem aufgezeichneten Gespräch beschreibt der General Manager das Hotel einer künftigen Fachkraft, mit Geschichte, Werten und Zielen. So können Kandidatinnen und Kandidaten selbst spüren, ob der Ort zu ihnen passt.

Warum reicht ein Culture Deck allein für Hotels nicht aus?

Ein Culture Deck ist meist eine Präsentation mit Folien, und nach Schulers Ansicht funktioniert das gut bei Techunternehmen und Startups. Wer sich für die Hotellerie entscheidet, tut das meist, weil er Menschen mag, deshalb wirkt eine Foliendatei auf diese Menschen unpersönlich. Den General Manager selbst über das Hotel sprechen zu hören, transportiert die Emotion, die einem Dokument fehlt.

Wie senkt Recruiting nach Cultural Fit die Fluktuation?

Wenn Bewerbende schon wissen, was sie erwartet, gehen weniger von ihnen in der Probezeit, weil sich der Job als anders herausstellt. Schuler beobachtet eine höhere Erfolgsquote und längere Arbeitsbeziehungen, solange der General Manager die Wahrheit sagt. Unabhängigen Hotels bleiben außerdem die Kosten und die Energie erspart, alle paar Monate wieder von vorn mit der Suche zu beginnen.

Welche Hotels profitieren am meisten von diesem Ansatz?

Schuler konzentriert sich auf Hotels mit einem klaren Zweck, Boutiquehotels und Lifestylehotels, in denen die Kultur Teil dessen ist, was Gäste erleben. Unabhängige Hotels gewinnen am meisten, weil frühe Fluktuation sie härter trifft als große Ketten, die alle paar Monate Hunderte Menschen einarbeiten. Ein Hotel, das rein auf Auslastung setzt, kann auch so einstellen, aber seiner Ansicht nach passt es dort weniger gut.