Employer Branding in der Hotellerie: Kultur schlägt Gehalt

Jedes Hotel, das Personal sucht, kennt das Problem. Die Bewerberin, die Sie wollen, kann beim Nachbarn etwas mehr verdienen, mit derselben Ausbildung, demselben Karriereweg und denselben Versprechen. Employer Branding in der Hotellerie beantwortet die Frage, die sich jeder Bewerber still stellt: Warum hier arbeiten und nicht dort? Wenn Ihr Angebot auf dem Papier aussieht wie das aller anderen, muss die Antwort woanders herkommen.

Cindy Kasanmoeseni, Head of HR für die niederländischen Hotels von Corendon Hotels & Resorts, arbeitet seit mehr als zwanzig Jahren im Personalwesen, zuvor im Großhandel, in Laboren, in der Produktion und im Einzelhandel. Die Hospitality nennt sie die beste Branche, in der sie je gearbeitet hat. Ihr Ansatz, Menschen zu gewinnen und zu halten, ist praktisch. Hier sind die Lehren aus ihrer Erfahrung, so aufbereitet, dass jedes Hotel im Wettbewerb um Personal damit arbeiten kann.

Warum Gehalt und Karriereweg ein Hotel nicht mehr unterscheiden

Die meisten Hotels haken dieselben Punkte ab. Die Balance zwischen Arbeit und Privatleben muss stimmen, Menschen müssen sich entwickeln können, und das Gehalt muss gut sein. Kasanmoeseni tut das nicht ab. Ihr Punkt ist, dass dies die Eintrittskarte ist, nicht das Unterscheidungsmerkmal. Rund um Amsterdam, wo viele Hotels um dieselben Menschen kämpfen, findet ein Bewerber im Hotel nebenan ein vergleichbares Gehalt, vergleichbare Chancen und einen vergleichbaren Karriereweg.

Als sie das mit einem ihrer Hoteldirektoren besprach, kam sie zu einem einfachen Schluss:

“I think the only thing that distinguish us from other hotels is the fun factor.”

Cindy Kasanmoeseni, 13:06

(Übersetzt: „Ich glaube, das Einzige, was uns von anderen Hotels unterscheidet, ist der Spaßfaktor.“)

Spaß bedeutet hier keine Extras für das Schaufenster. Die Arbeit muss, in ihren Worten, eine gute Geschichte sein, die man zu Hause erzählen kann. Diese Geschichte entsteht aus der Kultur: wie Menschen miteinander umgehen und wie es sich anfühlt, zum Team zu gehören.

Employer Branding in der Hotellerie auf Kultur aufbauen

Wenn jeder Arbeitgeber dasselbe Paket bietet, ist die Kultur das, was Ihr Employer Branding ausdrücken sollte. Bei Corendon beruht diese Kultur auf Familienwerten. Das Unternehmen ist ein Familienbetrieb, und die Idee einer Arbeitsfamilie prägt den Umgang mit dem Personal. Hat jemand eine schwere Zeit, kümmert sich das Team um ihn. Es gibt Familienfeste. Ambitionen werden mit einem Karriereweg unterstützt, wobei Kasanmoeseni zugibt, dass das jeder Arbeitgeber sagt.

Glaubwürdig wird eine solche Marke, weil sie aus dem übersetzt ist, was im Unternehmen bereits existiert, statt für eine Kampagne erfunden zu werden. Für jedes Hotel ergeben sich daraus einige praktische Schritte:

• Benennen Sie die Werte, die Ihr Team wirklich lebt, nicht die, die in einer Stellenanzeige gut klingen. Gutes Recruiting in der Hotellerie beginnt genau dort.
• Prüfen Sie, ob das tägliche Verhalten, etwa der Umgang mit einer Kollegin in Schwierigkeiten, zu diesen Werten passt.
• Machen Sie genau diese Werte zum Kern Ihrer Arbeitgebermarke, damit die Geschichte, die Bewerber hören, zu dem passt, was sie erleben werden.
• Halten Sie die Grundlagen in Ordnung: faires Gehalt, Entwicklung und ein Karriereweg bleiben das Minimum.

Ein Plan, der den letzten Schritt auslässt, hält nicht. Ein Plan, der nur den letzten Schritt macht, fällt nicht auf.

Nach Persönlichkeit einstellen, nicht nach dem Lebenslauf

Auf die Frage nach dem größten Fehler bei der Personalsuche in der Hospitality verweist Kasanmoeseni auf das zu große Vertrauen in den Lebenslauf. Ein Lebenslauf zeigt nur, was jemand in der Vergangenheit getan hat, und Angaben wie das Alter sagen wenig darüber, was ein Mensch mitbringt.

“I think it overlooks the cultural fit, the personality, the passion that somebody has for the industry.”

Cindy Kasanmoeseni, 8:20

(Übersetzt: „Ich glaube, dabei werden die kulturelle Passung, die Persönlichkeit und die Leidenschaft übersehen, die jemand für die Branche hat.“)

Sie sagt offen, dass ihre eigene Organisation noch mitten in diesem Wandel steckt. Recruiter sichten weiterhin Lebensläufe, aber die Persönlichkeit wiegt schwerer. Assessments, die mit einem Benchmark verglichen werden, zeigen, was jemand in Zukunft leisten kann, zum Beispiel ob jemand eine echte Führungspersönlichkeit ist. Das persönliche Gespräch bleibt entscheidend, denn nach ihrer Erfahrung bleibt jemand, der leidenschaftlich, eifrig und motiviert ist, länger als jemand, dessen Lebenslauf verspricht, dass er alles kann.

Über den Lebenslauf hinauszuschauen heißt auch, über das Alter hinauszuschauen. Menschen erzählen ihr immer noch, dass sie abgelehnt werden, weil sie zu alt sind. Ihre Antwort ist, sie einzustellen: Das jüngste Teammitglied, das sie nennt, ist 16, das älteste 76.

Die Mitarbeitererfahrung gehört zur Arbeitgebermarke

In der Hospitality sprechen alle über das Gästeerlebnis. Kasanmoeseni nennt die Mitarbeitererfahrung wesentlich, nach dem Gedanken, dass glückliche Mitarbeitende glückliche Gäste machen. Diese Reise beginnt schon vor der ersten Schicht, mit dem Bewerbungsprozess selbst.

Der Ansatz, den sie beschreibt, folgt einer klaren Reihenfolge. Zuerst hat das Unternehmen seine DNA aus dem Gästeerlebnis abgeleitet, das es bieten will: Was sollen Gäste erleben, wenn sie hereinkommen? Danach hat es das in das übersetzt, was Mitarbeitende dafür brauchen: das Kennenlernen dieser DNA, ein Umfeld, in dem sie sich sicher fühlen, sowie das Coaching und die Führung, die das unterstützen.

Sie nennt ein konkretes Beispiel aus einem Hotel am Flughafen, wo Gäste müde aus den Bussen kommen und am Check-in Schlange stehen. Das Guest-Relations-Team kommt mit einem Wagen, einem Getränk und einem Keks vorbei. Niemand kann die Schlange verschwinden lassen, aber die Geste verändert, wie sie sich anfühlt. Solches Verhalten kommt laut ihr von Menschen, die ihre Arbeit lieben.

Führung: der am meisten unterschätzte Faktor, um Personal zu halten

Eine starke Arbeitgebermarke bringt Menschen ins Haus. Ob sie bleiben, hängt nach Ansicht von Kasanmoeseni vor allem von einem ab: Führung. Sie verweist auf Zahlen, nach denen irgendwo zwischen 30 und 50 Prozent der Menschen wegen ihrer Führungskraft gehen. Menschen verlassen nicht das Unternehmen, sie verlassen ihren Chef.

Geld löst das nicht. Eine Gehaltserhöhung für unzufriedene Mitarbeitende hält laut ihr etwa einen Monat. Werkzeuge und Schulungen helfen Menschen bei ihrer Arbeit, aber wenn die Führung nicht gut ist, scheitert auch alles andere. Sie unterscheidet zwischen Managern und Führungskräften: Führungskräfte unterstützen ihr Team mit Feedback, Vertrauen und einem sicheren Raum, um Fehler zu machen.

“This is where the growth is. And this is where if people feel safe that they wanna stay and develop further.”

Cindy Kasanmoeseni, 19:58

(Übersetzt: „Dort entsteht das Wachstum. Und wenn sich Menschen dort sicher fühlen, wollen sie bleiben und sich weiterentwickeln.“)

Hier löst Employer Branding in der Hotellerie sein Versprechen ein oder bricht es. Eine Marke, die von Familie und Wachstum spricht, braucht Führungskräfte, die beides wirklich möglich machen.

Talente über fünf Generationen hinweg entwickeln

Wirksame Talententwicklung beginnt laut Kasanmoeseni damit, Talente zu erkennen: Zeit zu investieren, um zu wissen, wer Ihre Stars sind und wer mehr Entwicklung oder Aufmerksamkeit braucht. Danach folgen Schulung und Mentoring, in einem Umfeld, in dem Fehler erlaubt sind.

Sie ergänzt eine Bedingung, die leicht übersehen wird: Die Entwicklung muss zur Generation passen, die vor Ihnen steht. In ihren Teams arbeiten Babyboomer, Generation X, Millennials und Generation Z, und die Generation Alpha fragt bereits nach Praktika. Ein Babyboomer, der etwas Neues lernt, braucht einen anderen Ansatz als ein Mitarbeiter der Generation Z, der direktes Feedback will, wenn etwas nicht gut läuft. In der Arbeitswelt der Generation Z zählt kurzes, ehrliches Feedback besonders.

Mit Blick nach vorn sieht sie drei Schwerpunkte für das Personalwesen in der Hospitality: KI sinnvoll einsetzen, beginnend damit, Menschen zu zeigen, was sie für ihre eigene Arbeit leisten kann; HR-Prozesse nachhaltiger machen, also grüner und so angelegt, dass sie Jahre statt nur ein Jahr tragen; und das Wohlbefinden der Teammitglieder, das sie ihre wichtigste Priorität nennt. Sie können das ganze Gespräch ansehen oder weitere Folgen in der Reihe Room for Talent finden.

Häufig gestellte Fragen

Was bedeutet Employer Branding in der Hotellerie?

Es ist die Art, wie ein Hotel Bewerbern zeigt, warum sie dort arbeiten sollen und nicht beim Nachbarn. Für Cindy Kasanmoeseni sind Gehalt, Entwicklung und ein Karriereweg das Minimum, das jedes Hotel bietet. Die Marke sollte deshalb ausdrücken, was anders ist: die Kultur, die Werte, die das Team wirklich lebt, und die Geschichte, die Mitarbeitende zu Hause erzählen.

Wie hebt sich ein Hotel als Arbeitgeber ab, wenn die Gehälter ähnlich sind?

Indem die Kultur den Unterschied macht. Kasanmoeseni sieht, dass Hotels rund um Amsterdam vergleichbare Gehälter, Chancen und Karrierewege bieten, sodass Bewerber anderswo immer etwas mehr verdienen können. Was ein Hotel nach ihrer Erfahrung auszeichnet, ist der Spaß bei der Arbeit und Werte wie füreinander da zu sein, wenn jemand eine schwere Zeit hat.

Was ist der größte Fehler bei der Personalsuche im Hotel?

Laut Kasanmoeseni ist es, sich zu sehr auf den Lebenslauf zu verlassen. Ein Lebenslauf zeigt nur die Vergangenheit und sagt nichts über kulturelle Passung, Persönlichkeit oder Leidenschaft für die Branche. Sie kombiniert Assessments, die etwas über künftiges Potenzial aussagen, mit einem persönlichen Gespräch und schließt niemanden wegen seines Alters aus.

Warum kündigen Mitarbeitende im Hotel?

Kasanmoeseni nennt Führung den am meisten unterschätzten Faktor. Sie verweist auf Zahlen, nach denen zwischen 30 und 50 Prozent der Menschen wegen ihrer Führungskraft gehen. Eine Gehaltserhöhung für unzufriedene Mitarbeitende hält laut ihr etwa einen Monat, während Führungskräfte, die Feedback, Vertrauen und Raum für Fehler geben, Menschen zum Bleiben bewegen.