Kennzahlen im Hotel: so werden Budgetziele zu Teamerfolgen

Die meisten Hotels haben keinen Mangel an Kennzahlen. Die Marke schickt Ziele zur Gästezufriedenheit, der Eigentümer schickt ein Budget, und das Property Management System liefert jeden Morgen Zahlen zu Auslastung und Umsatz. Die schwierigere Frage ist, was danach passiert: Wie gelangen diese Kennzahlen im Hotel vom Büro des General Managers zu den Menschen an der Rezeption, im Frühstücksraum und im Housekeeping, die sie tatsächlich verändern können?

Jalil Steel, General Manager eines Hotels mit 254 Zimmern am Rand von Amsterdam, beantwortet das aus vierzehn Jahren in der Hotellerie, von einer Telefonzentrale in Panama bis zum Front Office eines Kreuzfahrtschiffs. Für ihn funktioniert ein Ziel nur, wenn das Team es versteht, daran glaubt und heute danach handeln kann. Seit seinem Start stieg der Gästewert seines Hauses von etwa 73 oder 74 auf über 80, während die Auslastung bei rund 95 Prozent lag und nach seiner Aussage nicht unter 90 gefallen ist.

Warum Kennzahlen im Hotel scheitern, wenn sie im Büro bleiben

Ein Budget kommt als Reihe von Zahlen an: Ziele der Marke für das gesamte Gästeerlebnis und die Loyalitätsanerkennung, dazu ein Finanzplan für den General Manager. Steel betont, dass dieses Dokument nicht nur für den GM gedacht ist. Seine Aufgabe ist es, es zu verdauen und in etwas zu übersetzen, mit dem jede Abteilung arbeiten kann.

“The budget is for the GM to digest it, filter it, communicate it with the team, and make sure we achieve it as a team.”

Jalil Steel, 50:51

(Übersetzt: „Das Budget ist für den GM da, um es zu verdauen, zu filtern, mit dem Team zu kommunizieren und dafür zu sorgen, dass wir es als Team erreichen.“)

Er beschreibt zwei Sprachen. Mit seinem Operations Manager spricht er in Zahlen, hin und her, bis beide genau verstehen, was der Plan verlangt. Mit den Teams von Rezeption, Frühstück, Food and Beverage und Housekeeping spricht er eine andere Sprache: was wir tun werden, wie und warum. Ein GM, der nur die große Zahl weitergibt, bekommt laut ihm eine Antwort vom Team: wie denn? Diese Frage zu beantworten ist die Arbeit des GM, nicht die des Teams. Ein verwandter Artikel beschreibt die Datengrundlage für Business Intelligence im Hotel.

Vom Jahresbudget zu Tageszielen

Steel versucht, dem Kalender ein paar Schritte voraus zu sein. Mitte Dezember setzte er sich mit seinem Operations Manager zusammen und zerlegte das gesamte erste Quartal: den Logisumsatz, was nötig war, um ihn zu verschieben, und das Frühstück im Detail. Erst danach schauten sie auf die Ziele und änderten die Strategie. Ein verwandter Artikel befasst sich mit Budget und Forecast im Hotel.

Sein Vorgehen, um aus Kennzahlen im Hotel tägliche Arbeit zu machen, folgt einer festen Reihenfolge:

• Das Budget pro Quartal und pro Umsatzposten aufschlüsseln, gemeinsam mit dem Operations Manager, bevor der Zeitraum beginnt.
• Die Prognose im Property Management System nutzen, um zu sehen, was realistisch erreichbar ist.
• Jedes Ziel in ein Tagesziel übersetzen, das sichtbar auf einer Tafel im Backoffice steht.
• Den richtigen Moment zum Handeln für die Person sichtbar machen, die den Gast bedient.
• Jeder Abteilung das Warum erklären und die große Zahl erst teilen, wenn sie erreicht ist.

Ein einzelnes Ziel an der Rezeption verkaufbar machen

Das deutlichste Beispiel ist ein Green-Stay-Programm: Gäste, die auf die Zimmerreinigung verzichten, bekommen ein Freigetränk oder, als Mitglied, Treuepunkte. Als Steel anfing, verkaufte das Hotel davon fast nichts. Er beschreibt einen Anstieg von etwa 500 € an Einsparung auf durchschnittlich mehr als 20.000 € pro Monat.

Das Ergebnis kam nicht daher, dass er das Team bat, mehr zu verkaufen. Die Prognose zeigte, wie viele Reservierungen pro Tag infrage kamen. Diese Zahl kam als Tagesziel an die Tafel. Jede passende Reservierung bekam einen Hinweis im System, sodass die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter beim Check-in wusste, dass dieser Gast infrage kam. Und das Team bekam ein Skript: Nach der Zahlung fragen, ob der Gast das Programm kennt. Die Antwort ist meist nein, und das öffnet eine kurze Erklärung über einen grüneren Aufenthalt mit einem Getränk als Dank.

Die Wirkung reichte weiter als eine Zeile im Budget. Die Kosten im Housekeeping sanken, und Gäste, die ihr Freigetränk abholten, setzten sich an die Bar und bestellten oft mehr. Das Personal achtete auf leere Gläser und bot eine zweite Runde an. Laut ihm stieg der Barumsatz von etwa 300 € auf mehr als 3.000 €, in einem Hotel mit einem recht einfachen Konzept. Ein gut gestaltetes Ziel bewegte drei Zahlen.

Über die roten Zahlen sprechen

Viele Führungskräfte teilen lieber gute Nachrichten, beobachtet Steel. Er teilt beides. Wird ein Ziel verfehlt, geht es im Gespräch nicht um Schuld, sondern um die Lücke und wie man sie schließt. Hat das Team gestern zehn Green Stays verpasst, lautet die Frage, wie man heute zehn mehr schafft oder wie man sie auf die kommenden Tage verteilt und das Ziel trotzdem erreicht.

“A lot of people, they don't like to talk about the red numbers. You have to talk about the red numbers.”

Jalil Steel, 53:13

(Übersetzt: „Viele Menschen sprechen nicht gern über die roten Zahlen. Man muss über die roten Zahlen sprechen.“)

Dieselbe Logik gilt nach oben. Bei einem Kostenposten über dem Budget zu liegen, kann in Ordnung sein, erklärt er, solange der GM am Monatsende, wenn die GuV kommt, den Ertrag zeigen kann. Liegen Frühstück und andere Ziele über Plan, ist die Mehrausgabe erklärt. Steht alles im Minus, wird das Gespräch mit dem Director of Operations ein langes. Zu wissen, welche Kennzahlen im Hotel eine Ausgabe rechtfertigen, gehört zum Beruf. Um die Rentabilität im Hotel nach Verlusten geht es in einem verwandten Artikel.

Überzeugung und Präsenz treiben die Zahlen

Steels erster Schritt in einem schwierigen Haus war, das zu ändern, was er die einschränkenden Überzeugungen im Team nennt. Er bat die Leute, drei gute Dinge am Hotel zu nennen, verwies auf renovierte Zimmer, eine große Lobby und ein starkes Team und verknüpfte diesen Stolz danach mit konkreten Zielen.

“I am nothing without you all. I can talk beautiful, but if you don't believe we can do it, there won't be any result.”

Jalil Steel, 20:32

(Übersetzt: „Ich bin nichts ohne euch alle. Ich kann schön reden, aber wenn ihr nicht glaubt, dass wir es schaffen, wird es kein Ergebnis geben.“)

Präsenz stützt diese Überzeugung. Über die Feiertage bediente der Frühstücksraum mit 134 Plätzen zwischen 400 und fast 500 Gäste pro Tag, und Steel war jeden Morgen da. Er achtet darauf, in den vollen Momenten sichtbar zu sein, und erledigt trotzdem die Verwaltung, die zur Rolle gehört. Er lädt das Team ein, nach dem Warum zu fragen: Warum das verkaufen, warum jenes ändern?

Schließlich schätzt er Beständigkeit mehr als einen guten Monat. Er teilt seine Ergebnisse öffentlich und sagt Kollegen, wer einen großartigen Monat teilt, sollte innerhalb von zwei Monaten einen weiteren teilen können. Sonst war es Glück, kein Management. Für alle, die mit Kennzahlen im Hotel arbeiten, ist das ein nützlicher Test: Lässt sich das Ergebnis wiederholen? Sie können das ganze Gespräch ansehen, um seine gesamte Laufbahn zu hören, von der Rezeption eines Kreuzfahrtschiffs bis zum General Manager.

Häufig gestellte Fragen

Welche Kennzahlen im Hotel verfolgt ein General Manager?

Nach der Erfahrung von Jalil Steel arbeitet ein General Manager mit zwei Arten von Zahlen. Die Marke setzt Ziele für Gäste, etwa Werte für das Gesamterlebnis und die Loyalitätsanerkennung. Das Finanzbudget umfasst Logisumsatz, Frühstück, Bar- und Speisenumsatz, Einkauf und das Bruttobetriebsergebnis. Auslastung und tägliche Programmziele, etwa der Verkauf von Green Stays, liegen darunter und zeigen, ob der Plan auf Kurs ist.

Wie bringt man Hotelmitarbeitende dazu, sich für Ziele zu engagieren?

Indem man zuerst das Warum erklärt und erst dann das Was verlangt. Steel teilt das Budget in Tagesziele auf, die das Team erreichen kann, zeigt sie auf einer Tafel, macht den richtigen Moment im System sichtbar und gibt ein einfaches Skript. Die große Zahl teilt er erst, wenn sie erreicht ist, und das Team darf jederzeit nach dem Warum fragen.

Darf ein Hotel das Budget überschreiten?

Seiner Ansicht nach kann es in Ordnung sein, bei einem Kostenposten über dem Budget zu liegen, solange der General Manager den Ertrag erklären kann, wenn die monatliche GuV kommt. Liegen Frühstück oder andere Umsatzziele über Plan, ist die Mehrausgabe begründet. Steht jede Zahl im Minus, wird das Gespräch mit dem Director of Operations ein langes Gespräch.

Wie bespricht man verfehlte Ziele, ohne das Team zu demotivieren?

Man benennt das Ziel, die Lücke und einen Weg, sie aufzuholen, ohne Schuldzuweisung. Steels Beispiel: Wurden gestern zehn Verkäufe verpasst, fragt man, wie man heute zehn mehr schafft, oder verteilt sie auf die kommenden Tage. Führungskräfte müssen laut ihm über rote Zahlen sprechen, aber in einem Ton, der die Menschen mitnimmt, statt sie in die Defensive zu drängen.