Loyalität der Mitarbeiter im Hotel beginnt beim Arbeitgeber

Jedes Hotel wünscht sich die Loyalität der Mitarbeiter: Menschen, die jahrelang bleiben, Stammgäste beim Namen kennen und sich um Gäste kümmern, als wäre es ihr eigenes Haus. Doch viele Beschäftigte in der Hotellerie haben das Gegenteil gelernt. Als COVID oder eine andere Krise kam, entließen Hotels ihr Personal, und sobald das Geschäft zurückkehrte, erwarteten sie Treue. Woher kommt also dauerhafte Loyalität der Mitarbeiter, und was muss ein Hotel tun, um sie zu verdienen?

Manish Gupta, CFO und kommissarischer CEO von Aureum Palace Hotels, hat darauf eine klare Antwort, und sie ist nicht die, die man von einem Finanzchef erwarten würde. Nach rund fünfzehn Jahren in der Hotellerie, bei zwei Hotelunternehmen, die ihre eigenen Häuser besitzen und betreiben, ist er überzeugt, dass die Zahlen den Menschen folgen und nicht umgekehrt.

Warum die Loyalität der Mitarbeiter in beide Richtungen wirken muss

Aus Guptas Sicht verläuft Loyalität in zwei Richtungen. Hotels erwarten, dass ihre Angestellten bleiben und ihr Bestes für die Gäste geben. Die zweite Richtung, vom Unternehmen zu seinen Leuten, fehlt oft. Und ein Unternehmen ist keine Person: Es besteht aus Managern und Vorgesetzten, also müssen sie diese Loyalität im Arbeitsalltag zeigen. Auch ein Clustermanager mit mehreren Hotels trägt diese Verantwortung.

“But the second part of the loyalty flows from the company towards the people.”

Manish Gupta, 6:43

(Übersetzt: „Aber der zweite Teil der Loyalität fließt vom Unternehmen zu den Menschen.“)

Er sieht zwei Ebenen, die zusammenpassen müssen:

• Unternehmensrichtlinien: was die Organisation bei Gehalt, Leistungen und Arbeitsplatzsicherheit zusagt, in guten wie in schlechten Jahren.
• Persönliche Führung: die Beziehung, die Manager, der CEO und andere Führungskräfte zu jeder einzelnen Person im Team pflegen.

Nach seiner Erfahrung müssen beide in dieselbe Richtung zeigen.

Was eine Krise über das Engagement eines Hotels zeigt

Die eigentliche Probe kommt, wenn der Umsatz wegbricht. Gupta arbeitet in Myanmar, wo Hotels nacheinander COVID, einen politischen Putsch, eine Abwertung der Währung und einen Bürgerkrieg erlebt haben. Lange Zeit gab es kaum oder gar keine Einnahmen, und trotzdem liefen die Hotels weiter, weil weiterhin Gäste kamen. Das Unternehmen mit rund 1.000 Beschäftigten musste entscheiden, was mit seinen Leuten geschehen sollte.

Etwa 20 bis 25 Prozent des Personals waren seit mehr als zehn Jahren dabei, ungefähr ein weiteres Viertel seit mehr als fünf Jahren. Das waren die Menschen, die der Gruppe geholfen hatten, von ein oder zwei Hotels auf rund zehn zu wachsen. Der Vorsitzende und der Vorstand beschlossen, niemandem zu kündigen. Stattdessen ging das Unternehmen einen anderen Weg:

• Die Gehälter wurden anteilig gekürzt, statt Stellen zu streichen.
• Das Unternehmen berechnete, was eine Familie im Monat zum Überleben braucht, irgendwo zwischen 50 und 100 Dollar, und zahlte mindestens diesen Betrag während der Schließungen, auch ohne Umsatz.
• Die Angestellten durften Tagelöhnerarbeit oder Jobs in anderen Branchen annehmen und blieben trotzdem Teil des Unternehmens, das ihr Sicherheitsnetz blieb.
• Als die Krise nachließ, rief das Unternehmen die Leute zurück. Einige kamen wieder, andere hatten neue Chancen gefunden.

Das Prinzip dahinter lautet laut Gupta, dass alle ein wenig leiden, statt dass einige alles verlieren. Aber die Botschaft an das Personal war klar: Was auch passiert, das Unternehmen lässt sie nicht gehen.

“Of course, every hotel has to earn money to satisfy the investors, satisfy the operating needs, capital appreciation needs, renovation needs, but it does not mean that we have to cut corners on the staff.”

Manish Gupta, 2:56

(Übersetzt: „Natürlich muss jedes Hotel Geld verdienen, um die Investoren zufriedenzustellen, den laufenden Betrieb, die Wertsteigerung und die Renovierungen, aber das heißt nicht, dass wir beim Personal sparen müssen.“)

Leistungsbeurteilung und Arbeitsplatzsicherheit trennen

Viele Unternehmen nennen heute die Leistung als Grund für Entlassungen. Guptas Unternehmen tut das bewusst nicht. Es gibt jedes Jahr eine Leistungsbeurteilung, aber sie ist ein Werkzeug für die Entwicklung. Sie entscheidet nicht darüber, wer bleibt, und nicht einmal über Gehaltserhöhungen, die einer eigenen, festen Regel folgen.

“We have a performance evaluation every year, but that is for improvement purposes, not for laying off, not for salary increment, nothing.”

Manish Gupta, 9:29

(Übersetzt: „Wir haben jedes Jahr eine Leistungsbeurteilung, aber die dient der Verbesserung, nicht der Entlassung, nicht der Gehaltserhöhung, sonst nichts.“)

Durch diese Trennung bleibt es in der Beurteilung um das Besserwerden, den einzigen Zweck, den Gupta ihr gibt.

Kleine Vorteile, die die Loyalität der Mitarbeiter stärken

Loyalität entsteht nicht nur in der Krise. Gupta hat seine Sicht zu großen Teilen bei der Luxushotelgruppe geprägt, bei der er in der Hotellerie angefangen hat, einem Unternehmen, das seine Belegschaft eine Familie nannte und das nach seiner Erfahrung auch so meinte. Die Personalkantine nennt er noch heute als Beispiel: Seiner Aussage nach war sie besser als ein Restaurant mit zwei oder drei Sternen. Mahlzeiten, Urlaub und kostenlose Hotelaufenthalte für Direktoren und höher summierten sich. Als Direktor verbrachte er einmal sieben Tage in Hongkong in Hotels der Gruppe, ohne für ein Zimmer zu bezahlen.

Sein Fazit lautet, dass gerade diese kleinen Dinge viel Loyalität im Team schaffen. Sieben Jahre nach seinem Weggang hat er noch Kontakt zu früheren Kollegen, die er Brüder und Schwestern nennt. Die wichtigste Lehre aus dieser Zeit: sich um Menschen kümmern, als wären sie Mitglieder der eigenen Familie.

Der Ertrag: Personal, das bleibt, und Gäste, die wiederkommen

Von einem CFO erwartet man, dass er Personal als Kostenposten sieht. Gupta sieht den Ertrag. Für Eigentümer zählt dieser Ertrag ebenso wie die Frage, wie ein Hotelmakler den Wert ermittelt. Mehrere Leute in seinem Team haben Angebote anderswo mit 20, 50 oder sogar 70 Prozent mehr Gehalt abgelehnt, weil sie bei ihren Kollegen und in ihrem Arbeitsumfeld bleiben wollen. Nach fünf oder zehn gemeinsamen Jahren werden aus Kollegen Freunde, und einige haben einander geheiratet.

Er verbindet diese Loyalität direkt mit dem Gast. Aus seiner Sicht entsteht die Zufriedenheit der Gäste nicht durch flauschige Matratzen, sondern durch saubere Zimmer, die Menschen vorbereiten, mit der kleinen, durchdachten Geste von jemandem, dem es wichtig ist. Technik wird immer besser und Hardware kann ein Wettbewerber jederzeit kopieren, aber das Talent, das ein Hotel entwickelt, vom Housekeeping bis zum starken Rezeptionsteam, ist nach seinen Worten unerreichbar. Seine Boutiquehotels mit 50 bis 100 Zimmern haben eine Stammgastquote von etwa 30 bis 40 Prozent, und manche Gäste kommen mehrmals im Jahr.

Die Loyalität der Mitarbeiter schützen, wenn das Budget knapp ist

Guptas Regel für das Kostenmanagement lautet, dass Einsparungen dem Gast nicht schaden dürfen und auch nicht auf Kosten des Personals gehen sollen. Als die Stromkosten auf 30 bis 40 Prozent des Umsatzes stiegen, ging sein Team gegen Verschwendung vor: Lampen, die tagsüber brannten, Warmwasserbereiter, die den ganzen Tag liefen, obwohl nach 9 Uhr morgens niemand mehr duscht.

Für Technik gilt dieselbe Logik. Er würde in Automatisierung investieren, nicht um Personal abzubauen, woran er nicht glaubt, sondern um Menschen von Handarbeit zu befreien, damit sie den Service persönlicher gestalten können. Für jüngere Beschäftigte zählt laut ihm auch Tempo: Ein Urlaubsantrag oder eine Reisekostenabrechnung, die drei Tage auf Freigabe wartet, frustriert, also müssen interne Abläufe genauso schnell sein wie die für Gäste.

Die ganze Geschichte, auch wie ein Finanzchef lernte, beim Frühstück mit Gästen zu sprechen, hören Sie hier: das vollständige Gespräch ansehen.

Häufig gestellte Fragen

Wie stärkt man die Loyalität der Mitarbeiter im Hotel?

Laut Gupta beginnt es mit der Loyalität des Arbeitgebers. Dazu gehören Richtlinien, die Menschen in schlechten Jahren schützen, Führungskräfte, die eine persönliche Beziehung zu jedem im Team pflegen, und kleine Vorteile wie gutes Personalessen, Urlaub und Hotelaufenthalte. Wer sich geschützt fühlt, bleibt oft, auch wenn ein anderer Arbeitgeber mehr Gehalt bietet.

Welche Alternativen zu Entlassungen gibt es in einer Hotelkrise?

In Guptas Unternehmen wurden die Gehälter anteilig gekürzt, statt Stellen zu streichen, und jeder Mitarbeiter erhielt mindestens den Betrag, den eine Familie zum Leben braucht. Das Personal durfte vorübergehend anderswo arbeiten und blieb trotzdem Teil des Unternehmens. Nach der Krise wurden alle zurückgerufen.

Sollten Mitarbeitergespräche an Gehalt oder Kündigung gekoppelt sein?

In seinem Unternehmen nicht. Es gibt jedes Jahr eine Leistungsbeurteilung, aber sie dient nur dazu, Menschen bei ihrer Entwicklung zu helfen. Sie ist kein Grund für Entlassungen und entscheidet auch nicht über Gehaltserhöhungen, die einer eigenen Regel folgen. Gute Arbeit wird belohnt, nur nicht über die Beurteilung.

Beeinflusst die Treue des Personals das Gästeerlebnis?

Nach Guptas Erfahrung ja. Die Zufriedenheit der Gäste entsteht durch Menschen, etwa durch die Mitarbeiterin, die ein Zimmer mit Sorgfalt vorbereitet, mehr als durch Matratzen oder Technik. Hardware kann jeder Wettbewerber kopieren, ein loyales, gut ausgebildetes Team nicht. Deshalb sieht er die Fürsorge für das Personal als Teil der Fürsorge für den Gast.