Een forecast voor je hotel: zo begin je in kleine stappen

Veel onafhankelijke hotels maken helemaal geen forecast. Ze nemen de omzet van vorig jaar, tellen er een percentage bij op en noemen dat een plan, of ze reageren pas in de laatste weken voor aankomst, als de gaten al zichtbaar zijn. Een forecast voor je hotel klinkt als werk voor een revenue-afdeling met software en een team, maar een eerste versie kan een eigenaar of general manager zelf maken, en die wordt beter elke keer dat je hem naast de werkelijkheid legt.

Dat is de visie van Rogier Ensel, eigenaar van RevGen en voormalig group director of revenue bij Cycas, waar hij verantwoordelijk was voor zo'n 45 hotels in West-Europa. Hij werkt nu met onafhankelijke hotels zonder merk van ongeveer 10 tot 80 kamers, die volgens hem het meest hebben aan revenue management. Zijn advies over forecasting is eenvoudig: zie het niet langer als een groot rotsblok waar je overheen moet, en begin gewoon.

Waarom een forecast voor kleine hotels ertoe doet

In de ervaring van Rogier volgt forecasting de structuur van een bedrijf. Hotelgroepen, ook groepen van kleine hotels, maken meestal een forecast omdat iemand erom vraagt: finance wil weten of de kosten en de huur betaald kunnen worden, en een CEO wil een geconsolideerd beeld van alle panden. In een familiehotel waar iedereen alles doet, stelt niemand die vraag, dus het bedrijf gaat met de stroom mee. Een verwant artikel gaat over wat een sterk revenue management team anders doet.

Hij vindt dat die hotels toch een forecast moeten maken. Een forecast laat zien wat de komende maanden brengen en hoe je kosten zich verdelen. Het maakt het makkelijker om de schoonmaak te plannen en in te roosteren, en te weten hoeveel je ervan nodig hebt. De sterkste reden is timing: met een forecast voor de komende twee maanden kun je het eindresultaat nog bijsturen, terwijl terugkijken op vorige maand alleen iets laat zien wat je niet meer kunt veranderen.

Begin bij de markt, niet bij vorig jaar plus 10 procent

Een veelgebruikte kortere weg is de forecast uit de glazen bol: neem de omzet van dit jaar, tel er 10 procent bij op voor volgend jaar en noem het een forecast. Voor Rogier begint een budget- of forecastproces met een marktanalyse en marktverwachtingen. Wat verandert er volgend jaar rond je hotel dat invloed heeft op wat gasten willen betalen?

Hij geeft voorbeelden van de vragen die je stelt. Gaat de btw op hotelovernachtingen omhoog of omlaag? Zorgt een conflict elders ervoor dat groepen vaker annuleren, zodat je minder groepsvraag moet verwachten? Voor groepen weet je volgens hem per markt ongeveer welke prijzen realistisch zijn, bijvoorbeeld rond Schiphol tegenover het centrum van Amsterdam, en die kennis helpt je beslissen of je een aanvraag accepteert of afwijst. Hoe je de huurprijs van een vakantiewoning bepaalt, lees je in een verwant artikel.

Hoe ver je vooruitkijkt, bepaalt de methode. Een forecast voor de komende drie maanden is een andere oefening dan een forecast voor volgend jaar. Een jaar vooruit zijn andere trends nog niet zichtbaar, dus de grote evenementen zijn je houvast.

“There's a big difference because looking into next year, you only have your events that you can rely on.”

Rogier Ensel, 35:29

(Vertaald: “Er is een groot verschil, want als je naar volgend jaar kijkt, heb je alleen je evenementen om op te bouwen.”)

Een forecast voor je hotel in drie lagen

Voor grotere hotels met meerdere segmenten maakte Rogier zijn forecast altijd in drie lagen. De volgorde doet ertoe, want wat je al in het hotel hebt, bepaalt alles wat je daarbovenop verwacht.

• Vaste blokken: gecontracteerde allocaties, zoals crewblokken, waarvan je weet dat ze er zullen zijn.
• Groepsverwachting: hoeveel aanvragen je hebt, en of je verwacht dat elke aanvraag converteert.
• Transient: de losse boekingen die de rest vullen, vooral via kanalen als Booking.com en Expedia.

De lagen beïnvloeden elkaar. Heb je op een bepaalde zaterdag in september veel groepen in huis, dan moet ook je verwachte transient-ADR voor die dag omhoog. In het gesprek wordt het vergeleken met een pot vullen: eerst gaan de grote ballen erin, dan de kleinere, en transient business is het zand dat de gaten opvult.

Voor een hotel met 30 kamers dat bijna volledig draait op Booking.com en Expedia is de forecast eenvoudiger. Het is in wezen transient business, dezelfde laag die een groter hotel bovenop zijn blokken en groepen voorspelt, en die leunt meer op markttrends dan op segmenten.

Zo maak je je eerste forecast in kleine stappen

Het praktische advies van Rogier aan onafhankelijke hotels is om de eerste stap klein te houden. Kijk naar losse dagen en vul per dag je verwachting in. Heb je echt geen idee, kijk dan naar de prijzen waarvoor je nu verkoopt en reken uit welke ADR die zouden opleveren.

• Vul de bezetting en ADR in die je verwacht voor een reeks dagen.
• Vergelijk een maand later wat je had ingevuld met wat er echt gebeurde.
• Vraag je af waar het misging: was je te optimistisch over de prijs, of over de bezetting?
• Stel bij en doe het opnieuw, en blijf herhalen tot de verschillen kleiner worden.

Ervaring haalt die leercurve niet weg. Rogier zegt dat hij talloze forecasts heeft gemaakt, en toch begint elk nieuw hotel voor zijn team als een nieuwe forecast.

“We have the experience of doing it, but not the experience of the actual property.”

Rogier Ensel, 46:53

(Vertaald: “We hebben de ervaring met het maken ervan, maar niet de ervaring met het pand zelf.”)

Daarom is de evaluatie net zo belangrijk als de forecast zelf. Hij raadt een vast moment aan, een half uur of een uur in plaats van een hele dag, om naar de resultaten te kijken en te plannen wat je de volgende keer beter doet.

“Regardless if we speak about hospitality or your own behavior, everyone should look back and learn from what happened.”

Rogier Ensel, 39:43

(Vertaald: “Of het nu over hospitality gaat of over je eigen gedrag, iedereen zou moeten terugkijken en leren van wat er gebeurd is.”)

Verwacht ook geen perfectie. Het idee dat een forecast drie of zes maanden voor aankomst binnen één procent van het eindresultaat moet uitkomen, is niet realistisch, zeker niet in een markt waarin niemand echt weet wat er komt. Een goede forecast is er een die elke ronde dichterbij komt, omdat je leert van de verschillen.

Budget tegenover forecast: wat is het verschil

Veel hotels zien het budget en de forecast als twee aparte oefeningen. Rogier ziet weinig verschil: in zijn woorden is het budget gewoon een forecast voor de heel lange termijn. Veel hotels maken al een forecast voor 18 maanden vooruit, waardoor de helft van het budget voor volgend jaar in wezen al klaarligt.

Een budget mag ambitieus zijn, maar volgens hem moet het ambitieus en haalbaar zijn. De frustratie begint als een realistisch budget wordt gepresenteerd en iemand zonder reden om 10 procent meer vraagt. Als je forecast al zegt dat de markt dat niet gaat opleveren, weet je aan het begin van het jaar dat je het budget niet haalt. Een verwant artikel laat zien hoe je dat budget vertaalt naar kpi's in het hotel.

Koppel de forecast tot slot aan je prijzen. Rogier ziet revenue management als risicomanagement: hoe minder haast je hebt om kamers te verkopen, hoe minder je gedwongen wordt je prijzen te verlagen. Een forecast geeft je dat zicht al vroeg. Je kunt het volledige gesprek bekijken voor zijn visie op bezetting, ADR en OTA-promoties, en meer afleveringen vinden in de serie The Revenue Playbook.

Veelgestelde vragen

Wat is een forecast voor een hotel?

Een forecast voor een hotel is een inschatting van bezetting, ADR en omzet voor toekomstige data, zodat je prijzen, personeel en kosten kunt bijsturen voordat die data er zijn. Voor een klein onafhankelijk hotel kan dat heel eenvoudig beginnen: vul je verwachting per dag in, vergelijk die een maand later met het echte resultaat en stel bij.

Hoe begin ik met een forecast voor een klein hotel?

Begin met losse dagen in plaats van een heel jaar. Vul de bezetting en ADR in die je verwacht, en gebruik je huidige verkoopprijzen als je geen ander houvast hebt. Vergelijk je cijfers na een maand met de werkelijkheid, kijk of je te optimistisch was over prijs of bezetting, en herhaal de oefening tot de verschillen kleiner worden.

Wat is het verschil tussen een budget en een forecast?

In de visie die hier gedeeld wordt, is een budget gewoon een forecast voor de heel lange termijn. Het mag ambitieus zijn, maar het moet haalbaar blijven. Zonder reden 10 procent bovenop een realistisch budget zetten betekent alleen dat je aan het begin van het jaar al weet dat je het waarschijnlijk niet haalt, omdat je forecast dat al liet zien.

Hoe nauwkeurig moet een forecast voor je hotel zijn?

Verwachten dat een forecast maanden voor aankomst binnen één procent van het eindresultaat uitkomt, is niet realistisch, zeker niet als markten aan het verschuiven zijn. Een bruikbare forecast is er een die je regelmatig evalueert, zodat elke ronde je leert waar je te optimistisch of te voorzichtig was, en het verschil met de werkelijkheid steeds kleiner wordt.