Mystery shopper in de horeca: kwaliteit meten van binnenuit

Elk hotel heeft ergens standaarden op papier staan. Lastiger is weten of gasten ze echt beleven, op elke locatie en in elke dienst. Daarvoor zetten veel bedrijven een mystery shopper in de horeca in. Er bestaat ook een variant van binnenuit: vastleggen hoe de gastreis eruit moet zien, dat in het echte gebouw controleren en wat je vindt omzetten in veranderingen die blijven hangen.

William Yarney werkt sinds zijn zestiende in de hospitality, van zelfstandige restaurants en luxe hotels tot members clubs zoals Soho House. Nu is hij Quality & Implementation Manager bij The Social Hub, een hybride hospitalityconcept in Amsterdam dat een hotel, studentenhuisvesting, coworking, bars en restaurants onder één dak combineert. Zijn rol rust op twee pijlers, kwaliteit en implementatie, en de manier waarop hij die verbindt is een bruikbaar model voor elke hotelgroep.

Wat kwaliteitsmanagement in een hotel echt omvat

Volgens William begint kwaliteit al voordat iemand een locatie bezoekt. Hij werkt met de product- en experienceteams aan een definitie van hoe de gastreis en de productstandaarden eruit moeten zien. Pas als dat beeld helder is, heeft het zin om erop uit te gaan en ertegen te meten. Zonder gedeelde definitie vult elke general manager de gaten in met een eigen idee van goede service. Een verwant artikel gaat over verwachtingen overtreffen als luxehotel.

De tweede stap is het bezoek zelf, de derde wat er met de uitkomsten gebeurt. Een rapport dat in een inbox blijft liggen, verandert niets. In de aanpak van William gaan de bevindingen twee kanten op: naar de mensen die het hotel runnen, en naar de plannen voor wat het bedrijf hierna ontwikkelt.

“I then make sure that the general managers have all of these insights that they can use to obviously better the experience for our guests, but then I also use these insights to feed into our experience road map.”

(Vertaald: “Daarna zorg ik dat de general managers al deze inzichten hebben, zodat ze de ervaring voor onze gasten kunnen verbeteren, maar ik gebruik deze inzichten ook als input voor onze experience roadmap.”)

William Yarney, 2:29

Dat dubbele gebruik is in zijn beschrijving de kern van kwaliteitsmanagement. Dezelfde waarneming helpt een manager om deze week iets op te lossen en helpt het hoofdkantoor te bepalen wat er als volgende ontwikkeld moet worden.

Werken als een mystery shopper in de horeca, maar van binnenuit

William vergelijkt zijn bezoeken aan locaties met het werk van een mystery shopper in de horeca, met één verschil: hij beoordeelt vanuit een intern perspectief. Hij is geen anonieme buitenstaander die een hotel een cijfer geeft. Hij is een collega die de standaarden en het merk kent, en die terugkomt met inzichten waar de general manager iets mee kan. Een verwant artikel legt uit waarom zelfstandige hotels een mystery guest in hun hotel nodig hebben.

Voor een hotel dat iets vergelijkbaars wil opzetten, wijst zijn beschrijving op een paar duidelijke criteria:

• Eerst worden de standaarden vastgelegd, samen met de teams die eigenaar zijn van het product en de ervaring.
• De audit volgt de gastreis zoals een gast die beleeft, locatie voor locatie.
• De general manager krijgt de inzichten direct, zodat hij of zij ermee aan de slag kan.
• Dezelfde inzichten worden centraal verzameld en vormen input voor de experience roadmap.

De interne invalshoek verandert ook de toon. Omdat de auditor deel uitmaakt van de organisatie, kan een bezoek steun worden in plaats van een inspectie. De twee weken die William onlangs in Rome doorbracht, laten dat zien: een nieuwe locatie was net geopend, veel moest nog worden ingericht, en het team vroeg hem om te komen helpen bij allerlei taken.

Van bevindingen naar een experience roadmap

Kwaliteitsdata is het meest waard als ze de toekomst vormgeeft, niet alleen als ze het verleden corrigeert. William gebruikt wat hij in de hotels ziet als input voor de experience roadmap, de lijst van wat het bedrijf nog moet ontwikkelen. Duikt dezelfde frictie op meerdere locaties op, dan is dat geen lokaal probleem dat één manager moet oplossen. Het is een signaal dat het product of het proces moet veranderen.

Dat is een praktische les voor groepen van elke omvang. Verzamel bevindingen zo dat je locaties met elkaar kunt vergelijken. Zoek naar patronen in plaats van losse incidenten. En zorg dat de mensen die over nieuwe producten en processen beslissen ook echt zien wat de auditors zien.

Implementatie: waar standaarden de dagelijkse operatie raken

De tweede pijler van Williams rol is implementatie. Elk jaar stelt het bedrijf strategische doelen vast, en hij neemt alles op zich wat de operationele teams raakt, van de general managers tot de medewerkers. Dat kan een nieuw systeem zijn, een nieuw proces of een specifiek project. Willen collega's van HR of tech iets invoeren, dan is hij het eerste operationele aanspreekpunt dat vraagt welke stappen er nodig zijn om het te laten slagen.

Zijn aanpak volgt een eenvoudige volgorde die elk hotel kan overnemen:

• Spreek af wat er moet veranderen en welke operationele teams het raakt.
• Schrijf een implementatieplan waarin staat hoe de verandering wordt uitgerold.
• Leg vooraf vast hoe succes eruitziet.
• Breng de resultaten terug bij de juiste mensen, zodat zij de aanpak kunnen behouden of bijsturen.

Kwaliteit en implementatie in één rol samenbrengen is logisch. Wie controleert of standaarden worden nageleefd, helpt ook nieuwe standaarden in te voeren, zodat de afstand tussen het plan op het hoofdkantoor en de praktijk in het hotel kleiner wordt.

Kwaliteit begint bij hoe je je team behandelt

Standaarden worden waargemaakt door mensen, en William is duidelijk dat de hospitality opnieuw heeft moeten nadenken over hoe ze met hen omgaat. Hij ziet COVID als een harde reset die de sector dwong om naar binnen te kijken, naar hoe medewerkers werden behandeld.

Voor kwaliteit is dat direct van belang. Medewerkers moeten zich gehoord voelen. Geeft iemand feedback, dan vindt William dat je bij die persoon terug moet komen, moet uitleggen dat je hebt geluisterd en moet zeggen wat je ermee gaat doen. Duidelijke groeikansen zijn ook belangrijk, zodat mensen niet blind doorwerken zonder te weten waar ze naartoe kunnen. Een verwant artikel gaat over gastbeleving verbeteren met mensen voorop.

“I think now it's all about making sure that you look after your people and also understanding what the guests want.”

(Vertaald: “Ik denk dat het nu draait om goed voor je mensen zorgen en ook begrijpen wat de gasten willen.”)

William Yarney, 24:02

Hij voegt er een zakelijk argument aan toe. Personeel vinden wordt lastiger en nieuwe mensen opleiden kost veel geld, dus het team dat je hebt behouden hoort bij het bewaken van je standaarden.

Technologie moet de ervaring ondersteunen, niet vervangen

Veel kwaliteitsvragen zijn tegenwoordig eigenlijk technologievragen. Williams antwoord is ja en nee: technologie helpt, maar alles hangt af van hoe een bedrijf haar gebruikt. Bestellen via een QR-code maakt het gasten bijvoorbeeld makkelijk. Maar als het personeel alleen nog drankjes neerzet en nooit tijd heeft om met gasten te praten, lijdt de ervaring eronder.

“Technology, in my opinion, should always be used to kind of aid the experience, whether it's the guest experience or the employee experience.”

(Vertaald: “Technologie moet naar mijn mening altijd worden ingezet om de ervaring te ondersteunen, of dat nu de gastervaring is of de medewerkerservaring.”)

William Yarney, 22:28

Dat geeft kwaliteitsmanagers een eenvoudige toets voor elk nieuw hulpmiddel. Maakt het tijd vrij voor het menselijke deel van service, of neemt het die tijd juist weg? Hospitality is volgens hem altijd rond mensen gebouwd. Je kunt het volledige gesprek bekijken om te horen hoe hij deze thema's verbindt.

Veelgestelde vragen

Wat is kwaliteitsmanagement in een hotel?

Het is het werk van vastleggen hoe de gastreis en de productstandaarden eruit moeten zien, controleren of elke locatie die waarmaakt, en de bevindingen gebruiken om te verbeteren. In de aanpak die hier wordt beschreven gaan de inzichten naar de general managers, zodat zij ermee aan de slag kunnen, en vormen ze ook input voor een roadmap van wat het bedrijf nog moet ontwikkelen.

Hoe verschilt een interne audit van een mystery shopper in de horeca?

Een klassieke mystery shopper is een anonieme buitenstaander. Een interne auditor werkt zoals een mystery shopper, maar kent de standaarden en het merk van binnenuit. Daardoor is het bezoek nuttiger voor de general manager, die concrete inzichten krijgt, en kan de auditor een team ook ondersteunen, bijvoorbeeld bij een nieuwe opening.

Hoe leiden auditresultaten tot echte verbeteringen?

Door ze naar twee plekken te sturen. De general manager gebruikt ze om problemen ter plekke op te lossen, terwijl het centrale team ze verzamelt om patronen tussen locaties te zien. Frictie die in meerdere hotels opduikt, wijst op een verandering in product of proces, die dan in de experience roadmap komt en later in een implementatieplan.

Verbetert technologie de servicekwaliteit in hotels?

Dat kan, maar alleen als ze de ervaring ondersteunt. Hulpmiddelen die kosten besparen of werk stroomlijnen zijn nuttig als ze medewerkers meer tijd voor gasten geven. Als een hulpmiddel zoals bestellen via een QR-code het team terugbrengt tot drankjes neerzetten, zonder tijd om met gasten te praten, gaat de kwaliteit van de ervaring juist omlaag.