Qualitätsmanagement im Hotel: Standards, Audits, Umsetzung

Jedes Hotel hat irgendwo Standards schriftlich festgehalten. Schwieriger ist es zu wissen, ob Gäste sie tatsächlich erleben, an jedem Standort und in jeder Schicht. Genau darum geht es beim Qualitätsmanagement im Hotel: festlegen, wie die Guest Journey aussehen soll, das im echten Gebäude überprüfen und das Gefundene in Veränderungen übersetzen, die bleiben.

William Yarney arbeitet seit seinem 16. Lebensjahr in der Hotellerie und Gastronomie, von unabhängigen Restaurants und Luxushotels bis zu Members Clubs wie Soho House. Heute ist er Quality & Implementation Manager bei The Social Hub, einem hybriden Hospitality-Konzept in Amsterdam, das Hotel, Studentenwohnen, Coworking, Bars und Restaurants unter einem Dach vereint. Seine Rolle ruht auf zwei Säulen, Qualität und Umsetzung, und die Art, wie er beide verbindet, ist ein brauchbares Modell für jede Hotelgruppe.

Was Qualitätsmanagement im Hotel wirklich umfasst

Für William beginnt Qualität, bevor jemand ein Haus besucht. Er arbeitet mit den Produkt- und Experience-Teams daran, festzulegen, wie die Guest Journey und die Produktstandards aussehen sollen. Erst wenn dieses Bild klar ist, ergibt es Sinn, hinauszugehen und daran zu messen. Ohne gemeinsame Definition füllt jeder General Manager die Lücken mit seiner eigenen Vorstellung von gutem Service. Ein verwandter Artikel zeigt, wie man im unabhängigen Luxushotel Wünsche von den Augen ablesen kann.

Der zweite Schritt ist der Besuch selbst, der dritte das, was mit den Ergebnissen passiert. Ein Bericht, der in einem Posteingang liegt, ändert nichts. In Williams Ansatz gehen die Erkenntnisse in zwei Richtungen: zu den Menschen, die das Hotel führen, und in die Pläne dafür, was das Unternehmen als Nächstes entwickelt.

“I then make sure that the general managers have all of these insights that they can use to obviously better the experience for our guests, but then I also use these insights to feed into our experience road map.”

(Übersetzt: „Dann sorge ich dafür, dass die General Manager all diese Erkenntnisse haben, damit sie das Erlebnis für unsere Gäste verbessern können, aber ich nutze diese Erkenntnisse auch für unsere Experience Roadmap.“)

William Yarney, 2:29

Diese doppelte Nutzung ist nach seiner Beschreibung der Kern von Qualitätsmanagement im Hotel. Dieselbe Beobachtung hilft einem Manager, diese Woche etwas zu beheben, und hilft der Zentrale zu entscheiden, was als Nächstes entwickelt werden soll.

Prüfen wie ein Mystery Guest, nur von innen

William vergleicht seine Besuche an den Standorten mit der Arbeit eines Mystery Guests, mit einem Unterschied: Er prüft aus einer internen Perspektive. Er ist kein anonymer Außenstehender, der ein Hotel benotet. Er ist ein Kollege, der die Standards und die Marke kennt und mit Erkenntnissen zurückkommt, mit denen der General Manager arbeiten kann. Ein verwandter Artikel erklärt, warum unabhängige Hotels einen Mystery Guest im Hotel brauchen.

Für ein Hotel, das etwas Ähnliches aufbauen möchte, ergeben sich aus seiner Beschreibung einige klare Kriterien:

• Zuerst werden die Standards festgelegt, gemeinsam mit den Teams, die für Produkt und Erlebnis verantwortlich sind.
• Das Audit folgt der Guest Journey so, wie ein Gast sie erlebt, Standort für Standort.
• Der General Manager erhält die Erkenntnisse direkt, damit er handeln kann.
• Dieselben Erkenntnisse werden zentral gesammelt und fließen in die Experience Roadmap ein.

Der interne Blick verändert auch den Ton. Weil der Auditor Teil der Organisation ist, kann ein Besuch zur Unterstützung werden statt zur Inspektion. Williams jüngste zwei Wochen in Rom zeigen das: Ein neues Haus hatte gerade eröffnet, vieles wurde noch aufgebaut, und das Team bat ihn, zu kommen und bei den unterschiedlichsten Aufgaben zu helfen.

Von Audit-Ergebnissen zur Experience Roadmap

Qualitätsdaten sind am wertvollsten, wenn sie die Zukunft gestalten und nicht nur die Vergangenheit korrigieren. William nutzt das, was er in den Hotels sieht, als Grundlage für die Experience Roadmap, die Liste dessen, was das Unternehmen noch entwickeln muss. Tritt dieselbe Reibung an mehreren Standorten auf, ist das kein lokales Problem, das ein einzelner Manager lösen muss. Es ist ein Signal, dass sich das Produkt oder der Prozess ändern muss.

Das ist eine praktische Lektion für Gruppen jeder Größe. Sammeln Sie Erkenntnisse so, dass Sie Standorte vergleichen können. Suchen Sie nach Mustern statt nach einzelnen Vorfällen. Und sorgen Sie dafür, dass die Menschen, die über neue Produkte und Prozesse entscheiden, auch wirklich sehen, was die Auditoren sehen.

Umsetzung: wo Standards auf den Alltag treffen

Die zweite Säule von Williams Rolle ist die Umsetzung. Jedes Jahr legt das Unternehmen strategische Ziele fest, und er übernimmt alles, was die operativen Teams betrifft, von den General Managern abwärts. Das kann ein neues System sein, ein neuer Prozess oder ein bestimmtes Projekt. Wollen Kollegen aus HR oder Tech etwas einführen, ist er der erste operative Ansprechpartner, der fragt, welche Schritte nötig sind, damit es gelingt.

Sein Vorgehen folgt einer einfachen Reihenfolge, die jedes Hotel übernehmen kann:

• Klären, was sich ändern muss und welche operativen Teams betroffen sind.
• Einen Umsetzungsplan schreiben, der festhält, wie die Änderung ausgerollt wird.
• Vorab definieren, wie Erfolg aussieht.
• Die Ergebnisse an die richtigen Personen zurückspielen, damit sie den Ansatz beibehalten oder anpassen können.

Qualität und Umsetzung in einer Rolle zu verbinden, ist folgerichtig. Wer prüft, ob Standards gelebt werden, hilft auch dabei, neue einzuführen, sodass die Lücke zwischen dem Plan in der Zentrale und der Wirklichkeit im Hotel kleiner wird.

Qualität beginnt damit, wie Sie Ihr Team behandeln

Standards werden von Menschen erbracht, und William macht klar, dass die Branche neu darüber nachdenken musste, wie sie mit ihnen umgeht. Er sieht COVID als harten Neustart, der die Branche zwang, nach innen zu schauen, auf den Umgang mit den Mitarbeitenden.

Für die Qualität ist das unmittelbar wichtig. Mitarbeitende müssen sich gehört fühlen. Gibt jemand Feedback, sollte man nach Williams Ansicht auf die Person zurückkommen, erklären, dass man zugehört hat, und sagen, was man damit tun wird. Auch klare Entwicklungsmöglichkeiten zählen, damit Menschen nicht blind arbeiten, ohne zu wissen, wohin es für sie gehen kann. Ein verwandter Artikel beschreibt, wie Hotels die Gästezufriedenheit steigern können.

“I think now it's all about making sure that you look after your people and also understanding what the guests want.”

(Übersetzt: „Ich denke, heute geht es vor allem darum, gut für Ihre Leute zu sorgen und zu verstehen, was die Gäste wollen.“)

William Yarney, 24:02

Er ergänzt ein wirtschaftliches Argument. Personal zu finden wird schwieriger, und neue Leute auszubilden kostet viel Geld, also gehört es zum Schutz Ihrer Standards, das Team zu halten, das Sie haben.

Technologie soll das Erlebnis unterstützen, nicht ersetzen

Viele Qualitätsfragen sind heute eigentlich Technologiefragen. Williams Antwort lautet ja und nein: Technologie hilft, aber alles hängt davon ab, wie ein Unternehmen sie einsetzt. Bestellen per QR-Code macht es Gästen zum Beispiel leicht. Wenn das Personal aber nur noch Getränke abstellt und nie Zeit hat, mit Gästen zu sprechen, leidet das Erlebnis.

“Technology, in my opinion, should always be used to kind of aid the experience, whether it's the guest experience or the employee experience.”

(Übersetzt: „Technologie sollte meiner Meinung nach immer eingesetzt werden, um das Erlebnis zu unterstützen, ob es nun um das Gästeerlebnis oder das Mitarbeitererlebnis geht.“)

William Yarney, 22:28

Das gibt Qualitätsmanagern einen einfachen Test für jedes neue Werkzeug. Schafft es Zeit für den menschlichen Teil des Service, oder nimmt es diese Zeit weg? Hospitality ist nach seinen Worten immer um Menschen herum gebaut worden. Sie können das vollständige Gespräch ansehen, um zu hören, wie er diese Themen verbindet.

Häufig gestellte Fragen

Was ist Qualitätsmanagement im Hotel?

Es ist die Arbeit, festzulegen, wie die Guest Journey und die Produktstandards aussehen sollen, zu prüfen, ob jeder Standort sie erfüllt, und die Erkenntnisse zur Verbesserung zu nutzen. In dem hier beschriebenen Ansatz gehen die Erkenntnisse an die General Manager, damit sie handeln können, und sie fließen auch in eine Roadmap dessen ein, was das Unternehmen noch entwickeln muss.

Wie unterscheidet sich ein internes Audit von einem Mystery Guest?

Ein klassischer Mystery Guest ist ein anonymer Außenstehender. Ein interner Auditor arbeitet wie ein Mystery Guest, kennt die Standards und die Marke aber von innen. Dadurch ist der Besuch für den General Manager nützlicher, weil er konkrete Erkenntnisse bekommt, und der Auditor kann ein Team auch unterstützen, zum Beispiel bei einer Neueröffnung.

Wie führen Audit-Ergebnisse zu echten Verbesserungen?

Indem man sie an zwei Stellen schickt. Der General Manager nutzt sie, um Probleme vor Ort zu beheben, während das zentrale Team sie sammelt, um Muster über Standorte hinweg zu erkennen. Reibung, die in mehreren Hotels auftaucht, deutet auf eine Änderung an Produkt oder Prozess hin, die dann in die Experience Roadmap und später in einen Umsetzungsplan einfließt.

Verbessert Technologie die Servicequalität in Hotels?

Das kann sie, aber nur, wenn sie das Erlebnis unterstützt. Werkzeuge, die Kosten sparen oder Abläufe vereinfachen, sind hilfreich, wenn sie Mitarbeitenden mehr Zeit für Gäste geben. Wenn ein Werkzeug wie Bestellen per QR-Code das Team darauf reduziert, Getränke abzustellen, ohne Zeit für Gespräche mit Gästen, sinkt die Qualität des Erlebnisses statt zu steigen.