Das Hotelrestaurant neu denken: wie ein Gastronom

Ein starkes Hotelrestaurant beginnt mit einer anderen Frage als die, die sich die meisten Hotels stellen. Nicht "Wie versorgen wir unsere Hausgäste?", sondern "Warum sollte jemand aus der Nachbarschaft zwei- oder dreimal pro Woche herkommen?" Ist Ihr Restaurant ruhig, Ihre Lounge halb leer und messen Ihre Eigentümer Sie inzwischen am Gesamtumsatz pro Zimmer, entscheidet diese Frage darüber, ob Essen und Trinken Gewinn bringt oder ein Kostenblock bleibt. Hier lesen Sie, warum Hotelbetriebe ihre Anziehungskraft verloren, vier Schritte zu einem klareren Konzept und ein Fall mit messbarem Ergebnis.

Der Ansatz stammt von Scot Turner, Managing Director, der in Hotels begann, Hotelmanager des Intercontinental in London wurde und dann in die unabhängige Gastronomie wechselte. Seitdem hat er mehr als 40 Restaurants und drei Hotels in 14 Ländern eröffnet, und als COO eines Investmentunternehmens verantwortete er 85 Restaurants unter 16 Marken.

Warum Hotel-F&B den Blick eines Gastronomen braucht

Viele Hotels behandeln ihr Restaurant als Annehmlichkeit: Das Frühstück zählt für die Zufriedenheitswerte, Meetings und Events bringen das Geld. Ein Restaurantkonzept dagegen ist darauf ausgelegt, Menschen von außen anzuziehen. Nach drei Jahren im Intercontinental merkte Scot, dass Food and Beverage ihn antrieb und dass er sich umso weiter von Restaurants, Bars, Teams und Konzepten entfernte, je höher er in Hotels aufstieg. Er zog nach Dubai und arbeitete acht Jahre in unabhängigen Restaurants.

Der Unterschied wurde ihm bei seiner ersten Restaurant-GuV klar. Unter dem Bruttobetriebsergebnis standen Miete, kommunale Abgaben, Energie und Gewerbesteuer, Posten, die er im Hotel nie gesehen hatte. Der Gewinn war plötzlich deutlich kleiner. Dieser Druck zwingt unabhängige Betriebe aus seiner Sicht, mehr zu innovieren, ihre Geschichte öfter zu erzählen und eine treue lokale Basis aufzubauen. Es gibt keine große Marke über der Tür und keine Hotelgäste, die oben schlafen.

“That's what restaurateurs do. They focus on the local community. How do they get people coming back again and again? And that's the innovation part. They're always building, recreating reasons for guests to come back.”

Scot Turner, 3:06

(Übersetzt: „Genau das machen Gastronomen. Sie konzentrieren sich auf die lokale Gemeinschaft. Wie bringen sie Menschen dazu, immer wieder zu kommen? Das ist der Innovationsteil. Sie schaffen ständig neue Gründe, damit Gäste zurückkommen.“)

Warum Hotellounges und Hotelrestaurants an Anziehungskraft verloren

Jahrelang war das Hotel der Ort, um sich zu treffen, Geschäfte abzuschließen und zu feiern. Scot meint, Hotels hatten es zu leicht und haben sich nicht mit dem modernen Reisenden weiterentwickelt. Er beschreibt Lounges mit Tischen, an denen man schlecht arbeiten kann, ohne Steckdosen für Laptops, mit zu lauter Musik und Tee oder Kaffee zum doppelten Preis des Cafés an der Ecke.

“That's why hotel lounges aren't busy anymore because they haven't evolved with what the guest now wants with their experience.”

Scot Turner, 6:39

(Übersetzt: „Deshalb sind Hotellounges nicht mehr voll: Sie haben sich nicht mit dem weiterentwickelt, was der Gast heute von seinem Erlebnis erwartet.“)

Das wiegt heute schwerer, weil Hotels stärker auf Food and Beverage angewiesen sind, um Geld zu verdienen. Laut Scot ist TRevPAR zur Kennzahl geworden, an der Eigentümer messen, nicht mehr nur RevPAR. Damit hängt die Rentabilität im Hotel direkt an Essen und Trinken. Er nennt außerdem eine Zahl aus einer Keynote, die er in San Antonio hielt: 65 Prozent der Hotelgäste wählen ihr Hotel nach Essen und Trinken aus. Sie suchen auf TripAdvisor, YouTube und TikTok nach den besten Orten zum Essen und Trinken und buchen ein Hotel in dieser Gegend.

Vier Schritte zu einem klaren Hotelrestaurant Konzept

Ein klareres Konzept beginnt nicht mit einem Umbau. Es beginnt mit ein paar Fragen, die jeder General Manager diese Woche stellen kann. Scots Team folgt bei jedem neuen Lokal derselben Reihenfolge:

• Ein Satz. Bitten Sie möglichst viele Menschen, vom Front Office über den Service bis zu Sales und Finance, das Lokal in einem Satz zu beschreiben. Gehen die Antworten auseinander, ist die Geschichte nicht klar. Legen Sie fest, was das Lokal ist, was es sein will und wer die Zielgruppe ist.
• Vier Wörter DNA. Fassen Sie den Kern der Marke in vier Wörtern zusammen. Für ein westindisches Konzept, an dem sein Team gerade arbeitet, lauten sie lebendig, verspielt, traditionell und modern. Jede Speisekarte, jeder Marketingplan und jede Cocktailkarte wird daran gemessen.
• Ein Innovationskalender. Planen Sie, wann die Karte wechselt, wann zeitlich begrenzte Angebote laufen und wie sich das Konzept weiterentwickelt, damit Gäste immer einen Grund haben wiederzukommen.
• Davon erzählen. Holen Sie einen Content Creator ins Haus, der festhält, was jeden Tag passiert, und es teilt, statt einer Agentur, die ein paar Mal pro Woche etwas postet.

Beim Innovationsschritt bleiben Hotels oft hängen. Scot erzählt von einem Küchenchef, der fünf Specials rotieren lassen wollte, weil jedes neue Gericht kalkuliert, ins Einkaufssystem eingepflegt und von Finance in der Kasse angelegt werden musste. Sein Punkt: Ein Special, das alle fünf Wochen wiederkommt, ist nichts Besonderes mehr, sondern ein normales Gericht auf der Karte. Einem Küchenchef diesen Freiraum zu geben, gehört zur Führung einer starken Küchenbrigade in der Spitzengastronomie. Gastronomen arbeiten anders.

“They don't let process get in the way of it. So they're constantly bringing new dishes. They're constantly evolving. They're constantly doing new things.”

Scot Turner, 14:24

(Übersetzt: „Sie lassen sich nicht von Prozessen ausbremsen. Sie bringen ständig neue Gerichte. Sie entwickeln sich ständig weiter. Sie machen ständig neue Dinge.“)

Zum Storytelling merkt er an, dass unabhängige Betriebe den ganzen Tag auf Instagram, TikTok und YouTube aktiv sind und dass ein Restaurant in Clapham, das er nennt, Buchungen über YouTube erhält.

Was ein neues Konzept bewirken kann: ein Fall mit 20 Prozent Wachstum

Die schnellsten Erfolge entstehen meist, wenn man den Menschen zuhört, die das Lokal schon nutzen. Ein Projekt beschreibt Scot ausführlich: ein Café in einem Golfresort in Surrey, das im Winter ruhig ist und im Sommer bis zu 300 Gedecke serviert. In Gesprächen mit Mitgliedern und dem Team auf der Fläche fand sein Team einen ineffizienten Küchenablauf, der lange Schlangen und gehetztes Essen verursachte, und ein Konzept, das niemand klar beschreiben konnte. Ein Saisonbetrieb wie dieser stellt auch die Führung in der Hotel Gastronomie auf die Probe.

Das Café war nach der Großmutter des Eigentümers benannt, die aus Australien stammte, und wurde deshalb zu einem australischen Brunch-Lokal. Ein Teil der Küche wanderte nach vorne und digitale Bestellung kam hinzu. Damit Stammgäste wiederkommen, gibt es einen French Toast des Monats und eine Vitrine mit Gebäck von einem lokalen Bäcker. Das Lokal eröffnete im März; im August lag der Umsatz rund 20 Prozent über dem Vorjahr und die Gäste kamen häufiger. Das Resort lässt inzwischen auch Hauptrestaurant und Bar komplett umbauen.

Wohin sich Food and Beverage im Hotel entwickelt

In fünf bis zehn Jahren erwartet Scot nicht mehr in jedem Hotel dasselbe Restaurant, dieselbe Bar und dieselbe Lounge. Er sieht Lounges im Wandel, vielleicht hin zu einer guten Kaffeebar als Konzession, ungenutzte Bankettflächen, die zu Grab-and-go-Angeboten werden, und Meetings und Events, die sich nach den heutigen Wünschen richten.

Der moderne Reisende ist laut Scot weniger markentreu und wird von Erlebnis und Bequemlichkeit angetrieben: Bequemlichkeit bei Funktionalem wie Zimmerservice oder einem Meetingraum per Smartphone, Erlebnis in den Restaurants und Bars, nach denen er seinen Aufenthalt beurteilt. Während unabhängige Betriebe in den Innenstädten unter Druck stehen, sieht er Hotels mit dem Sicherheitsnetz ihrer Zimmer gut aufgestellt, sofern sie ihre Arbeitsweise ändern. Sehen Sie sich das ganze Gespräch mit Scot Turner an oder entdecken Sie weitere Folgen der Serie The F&B Advantage.

Häufig gestellte Fragen

Was macht ein gutes Hotelrestaurant aus?

Vor allem ein klares Konzept: eine Antwort darauf, was das Lokal ist, für wen es gedacht ist und wie es sich anfühlen soll. Scot Turner beschreibt es als Geschichte in einem Satz, die jedes Teammitglied wiederholen kann, ergänzt um vier Wörter für die Marken-DNA. Speisekarte, Musik, Marketing und Cocktailkarte werden anschließend an diesen vier Wörtern gemessen.

Warum sollte ein Hotelrestaurant zuerst auf lokale Gäste setzen?

Nach Ansicht von Scot Turner bildet ein Lokal voller Nachbarn das Fundament des Geschäfts und zieht Hotelgäste von selbst an. Reisende suchen lokale, authentische Erlebnisse. Sehen sie Einheimische im Restaurant des Hotels, wollen sie auch dort sein. Ein leerer Raum sendet das Gegenteil, egal was die Online-Bewertungen sagen.

Wie oft sollte ein Hotel Karte oder Specials wechseln?

Eine feste Zahl nennt die Folge nicht, aber das Prinzip lautet: Innovation über das ganze Jahr planen, mit Kartenwechseln, zeitlich begrenzten Angeboten und Specials, die Stammgäste überraschen. Fünf Specials im Fünf-Wochen-Takt sind laut Scot Turner nicht mehr besonders. In seinem Golfresort-Café gab ein monatlich wechselnder French Toast Stammgästen einen Grund wiederzukommen.

Was kann ein neues Restaurantkonzept bewirken?

Im Beispiel aus dieser Folge bekam ein Café in einem Golfresort in Surrey ein klareres Konzept, einen besseren Küchenablauf und digitale Bestellung. Im August lag der Umsatz rund 20 Prozent über dem Vorjahr, so hoch wie nie zuvor, und die Besuchsfrequenz stieg. Daraufhin folgte ein Umbau des Hauptrestaurants und der Bar.