Rentabilität im Hotel: vom Verlust zurück in die Gewinnzone

Die Rentabilität im Hotel geht selten in einem einzigen Moment verloren. Sie verschwindet durch ein schwaches Angebot, unklare Eigentumsverhältnisse, fehlende Systeme und Probleme, die von außen niemand sieht. Wer ein Hotel führt, besitzt oder berät, das Verluste schreibt, steht vor einer praktischen Frage: Wo fängt man an, und was verbessert die Zahlen wirklich?

Talia Butt, General Manager eines Boutique-Hotels am Bahnhof Brüssel-Süd, stand Anfang zwanzig genau vor dieser Frage. Sie übernahm ein Hotel in Familienbesitz mit einem aufgelaufenen Verlust von €100K, ein Betrieb, der nach ihren Worten kurz vor der Pleite stand. Innerhalb von achtzehn Monaten wurde daraus ein Gewinn von €100K. Ihr Vorgehen enthält nützliche Lehren für jedes Hotel, das eine Wende braucht.

Rentabilität im Hotel beginnt mit der Gewinn- und Verlustrechnung

Der erste Schritt jeder Sanierung besteht darin zu verstehen, warum der Betrieb Geld verliert. Bevor Sie Produkt, Team oder Marke ändern, müssen Sie wissen, woher der Verlust kommt und ob das Hotel überhaupt eine Zukunft hat. Dieselbe Frage stellt sich, wenn man ein Hotel auf einer Insel baut.

Genau dort setzte Talia Butt an. Ein früher Buchhalter gab ihr einen schonungslosen Rat: Wer etwas nicht profitabel machen kann, soll im Park ein Buch lesen und keine Geschäfte machen. Sie nahm das ernst und sah das Hotel als Prüfung, ob sie für das Unternehmertum gemacht ist.

“I analyzed the profit and loss of the company, which was the first thing to do. Why is there a 100 k loss? Why is this company going bankrupt?”

Talia Butt, 5:05

(Übersetzt: „Ich habe die Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens analysiert, das war das Erste, was zu tun war. Warum gibt es 100.000 Verlust? Warum geht dieses Unternehmen pleite?“)

Ihre Fragen sind eine gute Vorlage für alle, die an der Rentabilität eines Hotels arbeiten:

• Warum gibt es einen Verlust, und welche Bereiche des Betriebs verursachen ihn?
• Ist dieser Betrieb überlebensfähig, oder wäre Ihre Zeit anderswo besser investiert?
• Was läuft im Gästebereich und hinter den Kulissen schief?
• Welche Entscheidungen müssen jetzt fallen, zum richtigen Zeitpunkt und zum richtigen Preis? Genau das ist die tägliche Arbeit im Revenue Management im Hotel.

Manche Probleme zeigen sich erst, wenn man im Hotel arbeitet

Eine Analyse zeigt, wohin das Geld fließt, aber nicht alles. Talia Butt stellte fest, dass manche Schwächen eines angeschlagenen Betriebs sofort sichtbar sind, andere aber erst ans Licht kommen, wenn man wirklich darin arbeitet. Diese versteckten Probleme führten zu vielen Rückschlägen, und sie gibt zu, dass sie diese auch emotional getroffen haben.

Aus ihrer Erfahrung folgen zwei Lehren. Erstens: Rechnen Sie damit, das Chaos aufzuräumen, das andere hinterlassen haben. Nicht jeder beginnt mit einem perfekten Betrieb, der nur eine neue Vision braucht. Zweitens: Erkennen Sie, wann Sie den Kurs ändern müssen. Ihrer Ansicht nach sind manche Dinge nicht dafür gemacht zu funktionieren, und die Kunst liegt darin, das zu erkennen und eine andere Arbeitsweise zu wählen. Zuhören gehört für sie ausdrücklich dazu.

Auch Eigentum und Führungsstruktur zählen. Bevor sie übernahm, gab es in der Familie kein eigenes Management, und ein externer Dienstleister führte das Hotel. Mit der Zeit erwarb sie 100% des Eigentums, was ihr nach eigener Aussage erlaubte, sich ganz auf die Entwicklung einer eigenen Marke zu konzentrieren. Andere Eigentümer wachsen stattdessen über ein Hotel Franchise mit einer bekannten Marke. Sie hielt den Betrieb in nationalen Krisen stabil und profitabel und sicherte sich während COVID-19 eine Finanzierung für eine große Umgestaltung.

Ein Angebot schaffen, das in der Umgebung fehlt

Verluste zu senken ist nur die halbe Arbeit. Für eine dauerhafte Rentabilität braucht ein Hotel einen Grund, warum Gäste es dem Haus nebenan vorziehen. Dieser Grund liegt oft in einer Lücke im lokalen Markt.

Rund um Brüssel-Süd, den größten Bahnhof Belgiens, sah Talia Butt internationale Ketten und Business-Hotels mit einer konzernhaften Arbeitsweise ankommen. Was ihrer Meinung nach fehlte, war ein lokales, kulturell inspiriertes Boutique-Hotel mit ganztägiger Gastronomie für Reisende und für Menschen aus der Nachbarschaft. Das frühere Angebot war ein einfaches Bed and Breakfast. Das reichte für das Viertel früher aus, sagt sie, aber nicht für eine neue Generation von Reisenden.

Ihre Entscheidungen zeigen, wie ein kleines Hotel seine Stärken ausspielt:

• Bewusst klein bleiben. Sie braucht keine 250 Zimmer; 35 Zimmer und ein starkes kulinarisches Erlebnis sind ihr Fokus.
• Essen und Trinken zum Grund für einen Besuch machen. Sie sieht einen Mangel an gutem Essen rund um das Hotel und hält Essen für einen wichtigen Teil jeder Reise.
• Das Gästeerlebnis selbst in der Hand behalten. Statt das Restaurant einem externen Partner zu überlassen, schuf sie eine eigene, separate Restaurantmarke, weil ein schlechtes Essen den gesamten Aufenthalt des Gastes beeinträchtigt.
• Anwohner ebenso bedienen wie Gäste. Das Restaurant hat eine eigene Identität und versorgt sowohl die Nachbarschaft als auch das Hotel.

“Give your guests what they are looking for, and you can do it because you're a small curated property who is focusing on this attention.”

Talia Butt, 28:06

(Übersetzt: „Gib deinen Gästen, wonach sie suchen, und das kannst du, weil du ein kleines, kuratiertes Haus bist, das sich auf genau diese Aufmerksamkeit konzentriert.“)

Ein Team ausbilden, das die Marke zum Gast trägt

Ein Sanierungsplan funktioniert nur, wenn die Menschen, die täglich mit Gästen zu tun haben, ihn verstehen. Eine Eigentümerin oder ein General Manager steht nicht den ganzen Tag an der Rezeption, also muss die Vision über das Team weitergegeben werden.

Talia Butt sagt offen, dass das Zeit braucht, besonders für ein Hotel, das neu und noch wenig bekannt ist. Schulungen, Zertifikate und eine Testphase helfen dem Team, während des Starts aus Fehlern zu lernen. Ihr Kernpunkt ist emotional: Mitarbeitende sollen die Marke lieben und sich mit ihr verbunden fühlen.

“If they don't have this bonding with your brand, with your image, automatically, you will have a hard time passing it on to the guest.”

Talia Butt, 18:47

(Übersetzt: „Wenn sie diese Bindung an deine Marke, an dein Image nicht haben, wird es automatisch schwer, sie an den Gast weiterzugeben.“)

Sie möchte außerdem, dass Mitarbeitende sich als mehr sehen als eine Stellenbeschreibung mit Stunden, die abzuarbeiten sind. Ziel ist es, Beziehungen zu Gästen aufzubauen, damit ein kleines Haus die Aufmerksamkeit bieten kann, die Gäste von einem Fünf-Sterne-Aufenthalt erwarten.

Mit Automatisierung Marge und Zeit schützen

Technologie ist ein weiterer Hebel für die Rentabilität im Hotel, solange sie Menschen unterstützt statt ersetzt. Auf die Frage, was sie mit unbegrenzten Mitteln tun würde, sagte Talia Butt, sie würde vieles hinter den Kulissen automatisieren und in Digitalisierung investieren.

Sie ist konkret, wo man anfängt: bei der Arbeit, die niemand machen will, etwa hinter einem Drucker Papier scannen oder Daten von Hand erfassen. Sie kann sich auch Roboter für arbeitsintensive Aufgaben vorstellen, etwa zum Reinigen oder um ein bestelltes Gericht zu bringen, solange sie den Gast nicht stören. Die gewonnene Zeit fließt in unvergessliche Erlebnisse und in die kaufmännische Seite des Geschäfts. Denn am Ende, sagt sie, ist ein Hotel ein Unternehmen, und es muss Geld verdienen, um sich weiter auf seine Gäste konzentrieren zu können.

Ihr abschließender Rat an Fachleute aus der Hotellerie fasst den Ansatz zusammen. Die Lage zählt, aber Verbindung zählt ebenso: Bleiben Sie bei Ihrem Team präsent, teilen Sie Ihre Vision über jeden verfügbaren Kanal, und geben Sie nicht auf. Sehen Sie sich das vollständige Gespräch an, um ihre ganze Geschichte zu hören, oder entdecken Sie weitere Folgen der Serie Lead the Experience.

Häufig gestellte Fragen

Wie verbessert man die Rentabilität im Hotel, wenn es Verluste schreibt?

Am Anfang stehen die Zahlen. Talia Butt analysierte zuerst die Gewinn- und Verlustrechnung, um zu verstehen, warum der Betrieb €100K Verlust machte und ob er überhaupt eine Zukunft hatte. Danach löste sie die Probleme, die sie im Gästebereich und hinter den Kulissen fand, und korrigierte den Kurs, sobald etwas eindeutig nicht funktionieren würde.

Wie lange dauert es, ein Hotel aus den roten Zahlen zu holen?

Einen festen Zeitrahmen gibt es nicht, und jedes Hotel ist anders. Bei Talia Butt wurde aus einem aufgelaufenen Verlust von €100K innerhalb von achtzehn Monaten ein Gewinn von €100K. Sie betont, dass manche Probleme erst sichtbar werden, wenn man selbst im Betrieb arbeitet. Rückschläge gehören deshalb zum Prozess und sind kein Zeichen des Scheiterns.

Kann ein kleines Hotel mit internationalen Ketten mithalten?

Nach Ansicht von Talia Butt ja, wenn es bietet, was die Ketten in der Umgebung nicht bieten. An einem großen Bahnhof voller Business-Hotels sah sie Platz für ein lokales, kulturell inspiriertes Boutique-Hotel mit ganztägiger Gastronomie für Reisende und Anwohner. Mit 35 Zimmern kann ein kuratiertes Haus seinen Gästen ihrer Meinung nach eine Aufmerksamkeit schenken, die größeren Hotels schwerer fällt.

Was sollte ein Hotel zuerst automatisieren?

Talia Butt würde mit der Arbeit beginnen, die niemand gerne macht: Papier scannen, Daten erfassen und arbeitsintensive Aufgaben hinter den Kulissen. Ziel ist nicht, Menschen zu ersetzen, sondern ihre Zeit für unvergessliche Gästeerlebnisse und für die kaufmännische Seite freizumachen, die das Hotel rentabel hält.