Hotel Franchise: so wächst ein Franchisenehmer mit Markenmarge

Bei einem Hotel Franchise zählt weniger das Logo an der Fassade als das Wissen, was hinter jeder Zeile der Gewinn- und Verlustrechnung passiert. Wer Hotels betreibt und über die eigenen Arbeitsstunden hinaus wachsen will, hat praktische Fragen: Warum Franchise statt einer eigenen Marke, woran erkennt man, dass sich die Marke rechnet, und wie macht man ein Verlusthotel profitabel?

Martin Hendricks, Gründer und CEO von Black Label Hotels, hat diese Fragen in der Praxis beantwortet. Als Franchisenehmer baute er eine Hotelgruppe von einem Gästehaus an einem Schloss zu rund zehn Hotels unter Marken wie Hilton auf.

Warum Wachstum ein Modell jenseits der eigenen Stunden braucht

Die meisten Betreiber starten als Ein-Mann-Betrieb. Nachdem die Finanzkrise 2008 die geplante Karriere in der Akquisition beendet hatte, übernahm Martin ein Schloss mit einem Gästehaus mit acht Zimmern und vermietete es für Hochzeiten und kurze Aufenthalte. Im ersten Jahr wusch er die Wäsche selbst, mit zwei oder drei Waschmaschinen gleichzeitig. Innerhalb weniger Jahre wuchs der Ort von ein oder zwei Hochzeiten pro Jahr auf ausgebucht, mit 80 bis 90 Hochzeiten im Jahr.

Dieser Erfolg zeigte auch die Grenzen eines Ein-Mann-Betriebs. Seiner Ansicht nach kann man 16 bis 18 Stunden am Tag arbeiten, mehr aber nicht, und damit ist Skalieren unmöglich. Veranstaltungen brachten ein weiteres Problem: Jede Hochzeit beginnt bei null, der Stress ist hoch und die Liquidität schwankt. Ein kleines Boutiquehotel mit 12 Zimmern neben der Eventlocation zeigte ein anderes Bild. Gäste checkten ein und aus, die Auslastung war gut und es kam immer Geld herein. Dieser Kontrast machte die Wahl klar: Wer skalieren will, setzt auf Hotels.

Warum ein Hotel Franchise statt eigener Marke

In diesem Modell schließt der Betreiber einen Pachtvertrag mit einem Entwickler und trägt das volle Risiko des Betriebs, während das Hotel unter einer internationalen Marke läuft. So arbeitet Black Label Hotels. Die Beziehung zu Hilton entstand fast zufällig. Ein Entwickler wollte mit Martin arbeiten, brauchte aber eine internationale Marke, also suchte er über LinkedIn und sein Netzwerk aus der Hotelfachschule den richtigen Ansprechpartner. Das Ergebnis war ein DoubleTree by Hilton, das die Gruppe bis heute betreibt.

Was für ein Hotel Franchise spricht, fasst Martin für einen wachstumsorientierten Betreiber in drei Punkten zusammen:

• Vertrieb. Die Reichweite einer großen Kette ist viel größer als das, was ein unabhängiger Betreiber allein aufbauen kann, daher ist die Anlaufphase bis zu einem stabilen Niveau kürzer.
• Markenmarge. Gäste zahlen für ein Zimmer unter einer bekannten Marke mehr als für ein Haus ohne Marke. Dieser Unterschied ist die Markenmarge.
• Messbare Ergebnisse. Weil die Marktdaten verfügbar sind, lässt sich der Wert der Marke prüfen, statt ihn nur anzunehmen.

Die Markenmarge mit STR-Daten messen

Manche halten die Markenmarge für einen Mythos, doch für Martin ist sie messbar, sobald ein Hotel einige Jahre am Markt ist. Jedes Hotel ist in der STR-Datenbank, also können Sie Ihren durchschnittlichen Zimmerpreis mit dem Ihres Competitive Set vergleichen. Der Test ist einfach: Deckt der Preisabstand die Gebühr, die Sie an die Marke zahlen? Ein starkes Team im Revenue Management Hotel macht diesen Test regelmäßig.

“What's our ADR? What's the ADR of the competitors? And you can see there is a gap between. And that gap, if the gap exceeds your franchise fee, it's happy days.”

Martin Hendricks, 32:38

(Übersetzt: „Wie hoch ist unsere ADR? Wie hoch ist die ADR der Wettbewerber? Dann sieht man, dass es eine Lücke gibt. Und wenn diese Lücke die Franchisegebühr übersteigt, ist alles bestens.“)

Kapital, Garantien und der richtige Partner

Wachstum über Pachtverträge ist kapitalintensiv. Unterschreibt ein Betreiber einen Pachtvertrag über 25 Jahre, verlangen Entwickler meist eine Bankgarantie über 12, 18 oder sogar 24 Monate. Mit der überschüssigen Liquidität einer kleinen Gruppe, so Martin, schafft man das ein- oder zweimal in einigen Jahren.

Anfang 2024 stieg ein niederländisches Family Office als Gesellschafter ein und half bei diesen Garantien. Martin beschreibt die Wirkung als Raketentreibstoff. Er betont, dass der Partner eine langfristige Evergreen-Strategie verfolgt und nicht nach drei bis fünf Jahren verkaufen will. Das gibt auch Entwicklern das Vertrauen, dass derselbe Betreiber noch da ist, wenn ein Hotel Jahre später eröffnet. Mehr dazu hören Sie in der Serie Lead the Experience.

Kleine Änderungen in der gesamten GuV

Eine Sanierung braucht selten den einen großen Schritt. Martins deutlichstes Beispiel ist ein Holiday Inn in Eindhoven mit 270 Zimmern, das neun Jahre lang Verluste geschrieben hatte. Der Eigentümer kaufte es, um die Immobilie neu zu entwickeln, und bat Black Label, ab dem 1. August 2024 den Betrieb zu übernehmen. Zum Jahresende verdiente das Hotel Geld. Das Team baute das Hotel nicht grundlegend um; stattdessen sollte jede Zeile der GuV um 5 bis 10 Prozent besser werden.

“If you change just small things but in a hundred different positions, you will have a massive impact on the operational effects.”

Martin Hendricks, 39:47

(Übersetzt: „Wenn man nur kleine Dinge ändert, aber an hundert verschiedenen Stellen, hat das eine enorme Wirkung auf das operative Ergebnis.“)

Manche Punkte lagen auf der Hand. Das Verhältnis von Personalstunden zum Gesamtumsatz war viel zu hoch, oft weil es zu leicht geworden war, eine zusätzliche Schicht einzuplanen. Andere Verbesserungen erforderten mehr Detailarbeit, etwa die Prüfung, welche Lieferantenverträge neu verhandelt werden konnten. Dabei half es, Teil einer größeren Gruppe zu sein.

“If you run one of them, you run 10 or 11, you get better prices, right?”

Martin Hendricks, 42:47

(Übersetzt: „Wenn man nicht eines, sondern zehn oder elf betreibt, bekommt man bessere Preise, oder?“)

Zusammen mit einem stärkeren Umsatz brachten diese niedrigeren Kosten das Hotel schnell aus den Verlusten. So kehrt die Rentabilität im Hotel meist zurück, mit vielen kleinen Schritten.

Was Hoteliers aus diesem Ansatz lernen können

Martins Hauptargument ist, dass sein Team aus Hospitality-Leuten besteht, nicht aus Immobilien- oder Finanzleuten. Dieses operative Wissen lässt das Franchisemodell für sie funktionieren. Einige Lehren stechen hervor:

• Fangen Sie an, bevor alles perfekt ist, aber wechseln Sie zu einem Modell, das nicht von Ihren eigenen Stunden abhängt.
• Wählen Sie eine Marke nach Zahlen: Vergleichen Sie Ihre ADR mit dem Competitive Set und stellen Sie das der Gebühr gegenüber. Lernen Sie zuerst Ihre Gäste über eine Marktsegmentierung im Hotel kennen.
• Suchen Sie Kapitalpartner, deren Zeithorizont zur Laufzeit Ihrer Pachtverträge passt.
• Prüfen Sie bei einem Turnaround zuerst Personalquoten und Lieferantenverträge und verbessern Sie dann jede Kostenzeile ein wenig.
• Pflegen Sie Beziehungen. Der Hilton-Kontakt und der Deal in Eindhoven kamen beide über sein Netzwerk aus der Hotelfachschule zustande.

Die Gruppe konzentriert ihr Wachstum jetzt auf Belgien und Deutschland, mit Luxemburg, Österreich und der Schweiz ebenfalls im Blick, und hat eine gesicherte Pipeline von rund zehn weiteren Hotels mit Eröffnungen bis 2028 und 2029. Die ganze Geschichte, auch wie das Team durch COVID kam, finden Sie hier: das vollständige Gespräch mit Martin Hendricks ansehen.

Häufig gestellte Fragen

Wie funktioniert ein Hotel Franchise für den Betreiber?

Der Franchisenehmer betreibt das Hotel unter einer Marke wie Hilton, trägt aber selbst das operative Risiko. Im Modell von Martin Hendricks schließt Black Label Hotels einen Pachtvertrag mit einem Entwickler, zahlt Franchisegebühren an die Marke und erhält dafür Vertrieb und einen bekannten Namen. Der Betreiber verantwortet Personal, Kosten und Ergebnis, Gewinn oder Verlust liegen also beim Franchisenehmer.

Was ist die Markenmarge bei einem Hotel?

Die Markenmarge ist der Unterschied zwischen dem, was ein Gast für ein Zimmer unter einer bekannten Marke zahlt, und dem, was er für ein Haus ohne Marke zahlen würde. Laut Martin Hendricks lässt sie sich erst nach einigen Betriebsjahren wirklich messen, indem man die eigene ADR mit dem Competitive Set in den STR-Daten vergleicht. Ist der Abstand größer als die Franchisegebühr, rechnet sich die Marke.

Warum ist ein Hotelpachtvertrag so kapitalintensiv?

Bei einem langen Pachtvertrag, oft über 25 Jahre, verlangen Entwickler meist eine Bankgarantie über 12 bis 24 Monatsmieten. Martin Hendricks erklärt, dass Black Label das mit eigener überschüssiger Liquidität nur ein- oder zweimal in einigen Jahren hätte stemmen können. Erst ein langfristig orientierter Gesellschafter, der bei diesen Garantien hilft, hat schnelleres Wachstum möglich gemacht.

Wie macht man ein verlustreiches Hotel profitabel?

Beim Hotel in Eindhoven aus der Folge ging es nicht um einen radikalen Umbau. Das Team prüfte die Personalstunden im Verhältnis zum Gesamtumsatz, ging alle Lieferantenverträge durch, nutzte die Einkaufsmacht einer größeren Gruppe und wollte jede Zeile der GuV um 5 bis 10 Prozent verbessern. Viele kleine Verbesserungen zusammen machten das Hotel innerhalb weniger Monate profitabel.