Revenue Management Team im Hotel: was ein starkes Team ausmacht

Viele Hotels, die mit ihren Preisen kämpfen, halten bessere Software für die Lösung. Im Hotel liegt der Unterschied zwischen einem starken und einem schwachen Revenue Management Team aber meist woanders: in der Zahl der Systeme, die morgens geöffnet werden, darin, wer die Entscheidungen wirklich trifft, was die Führung belohnt und ob ein Preis eine bewusste Wette oder eine Kopie des Vorjahres ist.

Roz Hunter und Charles Pinard, Pricing-Berater bei Simon-Kucher, arbeiten für Hotelketten und Marken, aber auch für Ferienparks sowie die Vermietung von Cottages und Villen. Ihre Erfahrung zeigt jedem Hotel, wie es das eigene Revenue-Team liest und wo KI hineinpasst.

Erst die Bildschirme zählen, dann die Strategie ändern

Bevor Sie Preise oder Systeme ändern, schauen Sie, wie das Team seinen Morgen verbringt. Zu Beginn eines Projekts verbringt Charles ein bis drei Tage direkt bei den Revenue Managern und zählt, wie viele Systeme jede Person öffnet, um zu verstehen, was über Nacht passiert ist.

Warnzeichen eines Teams, das seine Energie in Daten statt in Entscheidungen steckt:

• Die Leute öffnen acht bis zehn Systeme, um zu sehen, was über Nacht mit ihren Hotels passiert ist.
• Der Revenue-Bericht, der BI-Bericht für das Management und der Finanzbericht sagen über denselben Zeitraum jeweils etwas anderes.
• Revenue Manager führen eigene Prognosen und Tabellen, die sonst niemand sieht, mit guten Ideen, die nie geteilt werden.
• Berichte von Hand zu bauen dauert so lange, dass kaum Zeit für die Preise bleibt.

Charles hält zwei Bildschirme für praktikabel: einen, um Buchungskurve, Umsatzkurve und Mix zu beobachten, und einen für die Aktionen im System. Roz ergänzt, dass die eigentlichen Kosten im Kopf entstehen: Das Abgleichen von Berichten kostet die Zeit, die in das Lesen von Trends gehören sollte.

Wer im Revenue-Team nachdenken sollte

Revenue Management dreht sich um Erkenntnisse, Entscheidungen und kalkuliertes Risiko und braucht detailliertes Wissen über jedes Haus und jeden Markt. Der Aufbau zerbricht, wenn eine Person an der Spitze alles übernimmt.

Charles beschreibt Unternehmen, in denen ein ehemaliger Revenue Manager zum kaufmännischen Leiter oder sogar zum CEO aufsteigt, die Pace-Berichte liest und die Preise in einer Woche nach oben und in der nächsten nach unten schicken lässt. Das Team führt dann Anweisungen aus, von denen es schon weiß, dass sie wieder zurückgenommen werden.

“You cannot have a company that's doing up and down like that with only one brain.”

Charles Pinard, 11:53

(Übersetzt: „Ein Unternehmen kann nicht so auf und ab gehen und dabei nur ein einziges Gehirn haben.“)

Laut Charles hat niemand Freude daran: Analysten verlieren den Sinn ihrer Arbeit, und die Führungskraft hat das Gefühl, dass sonst niemand nachdenkt. Roz ergänzt, dass man im Nachhinein leicht sieht, wie der Preis hätte sein sollen. Messen Sie Entscheidungen also an den Informationen, die damals verfügbar waren.

Warum Revenue-Teams beim Preis zu vorsichtig sind

Worauf die Führung reagiert, prägt, wie ein Team Preise setzt. Roz nennt es einen Klassiker, dass niemand gerügt wird, weil das Haus zu früh ausgebucht war. Für gute Arbeit bei ADR und RevPAR ruft kaum jemand an, während ein Rückgang der Auslastung sofort Fragen auslöst. Also wird das Team vorsichtig und konservativ: Höhere Preise bringen Risiko und keine Anerkennung.

Charles sieht die Antwort im Vertrauen: Das Team muss zeigen, dass seine Wetten kalkuliert und vernünftig sind und dass eine verlorene Wette das Unternehmen nicht ruiniert. Auch die Führung muss sich einig sein: Fragt man sie, ob sie Umsatz, Marge oder Volumen will, lautet die Antwort laut Roz meist alles drei.

Zentral oder lokal: Muss der Revenue Manager das Hotel kennen?

Sowohl das zentrale als auch das lokale Modell kann scheitern. Charles hat Unternehmen erlebt, die so zentral arbeiten, dass ein einziger Kopf für alle denkt, und andere, in denen zwei Hotels in derselben Region nie miteinander sprechen, obwohl beide davon profitieren würden.

Ein Revenue Manager aus der Ferne kann übersehen, was die Daten nicht zeigen. Charles erinnert sich an ein Hotel in Deutschland, gesteuert von Frankreich aus, das in einer Eventwoche sehr schnell voll war, was das Team zu spät bemerkte, und an ein Haus in Frankreich, gesteuert von den Niederlanden aus, das die vielen Feiertage im Mai übersah. Roz hat auch zentrale Teams gesehen, die jedes Haus im Detail kennen. Übersehene Events bedeuten aus ihrer Sicht kaputte Prozesse: Warnmeldungen und Berichte sollten sie erfassen.

Preise als Wette: das Revenue Management Team in der Praxis

Kleinere Hotels kennen ihre Betten und Einrichtungen bis ins Detail, denken aber weniger über Zeit als Teil des Produkts nach. Dasselbe gilt für den Gästemix, und hier hilft die Marktsegmentierung im Hotel.

“It's sometimes a bit difficult for a hotelier to understand that what you're selling is not just a room.”

Charles Pinard, 25:09

(Übersetzt: „Für einen Hotelier ist es manchmal schwer zu verstehen, dass er nicht einfach ein Zimmer verkauft.“)

Charles nennt Hotels in der Karibik, die zögern, zu Weihnachten dreimal so viel zu verlangen wie in der ersten Januarwoche. Der meiste Widerstand kommt laut ihm aus dem operativen Bereich, wo die Rezeption dem Gast den Preis erklären muss. Eine gut geschulte Reservierungsabteilung im Hotel hat am Telefon dieselbe Aufgabe.

Er beobachtet auch, dass ein Revenue Management Team im Hotel oft die Buchungskurve des Vorjahres nachbildet oder der Konkurrenz folgt, weil niemand Fragen stellt, solange man im Gleichschritt bleibt. Die erfolgreichsten Hotels beobachten nach seiner Erfahrung die Konkurrenz genau und entscheiden dann, wann sie dagegen wetten. Nützliche Prüfpunkte aus dem Gespräch:

• Gleiches mit Gleichem vergleichen. Ein kleines Familienhotel und ein Haus mit 500 bis 1.000 Zimmern sind kein fairer Maßstab füreinander.
• Klare Bandbreiten festlegen, zum Beispiel 10% Aufschlag gegenüber einer festen Gruppe von Marken.
• Öffentliche Preise ignorieren, die niemand zahlt, etwa Raten, die hoch angesetzt werden, damit Mitglieder eines Treueprogramms ihre Punkte als wertvoller empfinden.
• Eine Spitzenzeit nicht zu hoch beginnen. Roz hat Teams gesehen, die nach der Ankündigung eines großen Events hoch einstiegen und dann ganz nach unten gehen mussten.
• Fragen, ob der Preis das Problem ist. Wer gut konvertiert und trotzdem zu wenig Nachfrage hat, sollte bei Marketing oder Vertrieb suchen, auch bei der Anbindung über eine Hotel API für OTAs.

Eine Wette, die aufging, laut Charles: ein einfaches Stadthotel, das seine Zimmer bis eine Woche vor großen Fußballspielen zurückhielt. Solche Wetten funktionieren nur, wenn der Betrieb und die Mitarbeitenden an der Front Teil des Plans sind.

Wo KI bei Hotelpreisen hilft und wo sie schadet

Für ein Revenue Management Team ist KI ein Multiplikator der Strategie, die bereits besteht. Roz sagt, sie kann vieles beschleunigen, aber eine schlechte Strategie läuft dann nur schneller. Ein Sprachmodell liefert die wahrscheinlichste Antwort mit großer Selbstsicherheit, und das kommt der Wiederholung des Vorjahres oder dem Folgen der Konkurrenz sehr nahe.

“I think that everyone assumes the systems and the tools will be the answer, but actually, it's how you prioritize, how you set up, how do you get that to go work.”

Roz Hunter, 76:20

(Übersetzt: „Ich glaube, alle gehen davon aus, dass Systeme und Tools die Antwort sind, aber eigentlich geht es darum, wie man priorisiert, wie man es aufsetzt und wie man es zum Laufen bringt.“)

Sie sieht Wert darin, KI das eigene Denken herausfordern zu lassen und Berichte zu automatisieren. In einem ihrer ersten Projekte verbrachte ein Team den ganzen Tag damit, Berichte von Hand zu bauen, und hatte nur etwa eine Stunde für die Preise übrig. Eine Blackbox ist aus ihrer Sicht so schlecht wie gar keine Box, und Änderungen brauchen weiterhin menschliche Kontrolle. Wer die ganze Diskussion hören möchte, kann sich das vollständige Gespräch ansehen oder weitere Folgen in der Reihe The Revenue Playbook entdecken.

Häufig gestellte Fragen

Was macht ein Revenue Management Team im Hotel stark?

Nach Ansicht der Berater arbeitet ein starkes Team mit einer einzigen Datenquelle auf etwa zwei Bildschirmen, verteilt das Denken auf das Team statt auf eine Führungskraft, bekommt Anerkennung für den Preis und nicht nur für die Auslastung und setzt Preise als kalkulierte Wetten statt als Kopie des Vorjahres.

Warum sind Revenue-Teams in Hotels beim Preis oft zu vorsichtig?

Niemand wird gerügt, weil das Haus zu früh ausgebucht war. Reagiert die Führung nur, wenn die Auslastung nicht stimmt, lernt das Team, dass höhere Preise Fragen bringen und keine Anerkennung. Laut Roz Hunter gehen Teams erst dann vernünftige Wetten ein, wenn auch gute Arbeit bei ADR und RevPAR gesehen wird.

Sollte ein Hotel die Preise der Konkurrenz kopieren?

Die Konkurrenz beobachten ja, aber nicht einfach kopieren. Prüfen Sie, ob ein Wettbewerber dasselbe Konzept, dieselbe Größe und dieselben Segmente hat, und ignorieren Sie öffentliche Preise, die nie wirklich verkauft werden. Die erfolgreichsten Hotels entscheiden nach Erfahrung der Berater, wann sie gegen den Markt wetten.

Kann KI Zimmerpreise selbstständig festlegen?

Nach Ansicht der Berater nicht. KI kann Berichte beschleunigen und das eigene Denken herausfordern, liefert aber die wahrscheinlichste Antwort mit viel Selbstsicherheit, und das kommt der Wiederholung des Vorjahres oder dem Folgen der Konkurrenz sehr nahe. Ohne klare Preisstrategie setzt sie eine schlechte Strategie nur schneller um. Änderungen brauchen deshalb weiterhin menschliche Kontrolle.