Marktsegmentierung im Hotel: das sichere Segment zuerst streichen

Die Marktsegmentierung eines Hotels entscheidet, wer in Ihren Zimmern schläft und zu welchem Preis, und sie prägt unauffällig den Wert der gesamten Immobilie. Was tun, wenn das Hotel voll wirkt, die Marge stimmt und Ihr Index gegenüber dem Wettbewerb trotzdem weiter sinkt? Eine Antwort: das größte niedrigpreisige Segment streichen, die Zimmer renovieren und erst danach die Marke wechseln.

Sophie Richard von M&L Hospitality setzte genau diese Reihenfolge bei einem Hotel mit 142 Zimmern am Bahnhof Brüssel-Midi um. Laut ihr stieg der RGI von 81 auf 110.

Warum ein volles Hotel trotzdem zurückbleiben kann

Eine hohe Auslastung kann einen schwachen Mix verdecken. Füllt ein Segment einen großen Teil der Zimmer zu einem niedrigen Preis, wirkt das Hotel voll, während seine Position gegenüber dem Wettbewerb bröckelt. Ihr Hotel wurde 2010 eröffnet und gehört seit 2015 M&L Hospitality. Es lief als Park Inn by Radisson und wurde von Radisson im Rahmen eines Managementvertrags geführt. Nach ihren Worten war es das kleinste Objekt der Gruppe in Europa und hatte immer gut abgeschnitten. Die Auslastung lag im hohen achtzigprozentigen Bereich, die GOP-Marge war gut.

2018 bemerkte sie, dass der RGI seit sechs Monaten sank, und bat das Team, sich die Daten genau anzusehen. Heraus kam ein Segment, das im Mix sehr schwer wog und sehr niedrig bepreist war: Wholesaler.

Das Wholesaler-Problem, einfach erklärt

Wholesaler kaufen Zimmer in großen Mengen mit hohem Rabatt und verkaufen sie nicht selbst an Gäste. Sie geben sie an Dritte weiter, etwa an eine OTA, ein Reisebüro oder einen Reiseveranstalter. Mit ihren Worten: Man verliert dann die Kontrolle über das eigene Kontingent. Es existiert, weil es manchmal gebraucht wird, und früher hatte es dem Hotel eine stabile Grundlage an gebuchtem Geschäft gegeben.

Diese Grundlage ist auch der Grund, warum solche Verträge sicher wirken. Ein Revenue-Management-System steuert die Preise auf dem Basisgeschäft auf, also macht ein großer Block fest gebuchter Zimmernächte die Prognose bequem. Ein starkes Team im Revenue Management Hotel hinterfragt diese Bequemlichkeit. Ihr Team stellte eine andere Frage: Was verdrängt dieses Segment? Eine Displacement-Analyse prüft, was dieselben Zimmer mit Geschäftsreisenden, mit gefragteren Segmenten und sogar mit anderen Rabattsegmenten einbringen würden, die mehr Wert schaffen.

“It was an entire process that we dissected, and it's all about the data.”

Sophie Richard, 11:16

(Übersetzt: „Es war ein ganzer Prozess, den wir auseinandergenommen haben, und es dreht sich alles um die Daten.“)

Das Segment streichen und die Nerven behalten

Ein großes Segment zu streichen schmerzt, bevor es hilft. 2019 kündigte das Hotel die Wholesaler-Verträge und verlor über Nacht 13 Prozent Auslastung. Laut Sophie Richard waren die ersten beiden Monate beunruhigend. Nichts bewegte sich, und das Hotel verlor Boden an die Konkurrenz.

Auch Eigentümer und Betreiber müssen mitziehen. Hotelteams werden oft am RGI gemessen, egal ob er aus Auslastung oder Preis kommt, erklärt sie, während ein Asset Manager mit Blick auf den langfristigen Wert wissen will, woher er kommt. Weil der Eigentümer das Hotel nicht selbst führt, musste das lokale Team hinter der Strategie stehen.

Der Schnitt war nicht grob. Einige kleine Freizeitgruppen innerhalb des Segments blieben, weil sie zur richtigen Zeit kamen, mit dem richtigen Muster und den richtigen Ausgaben außerhalb des Zimmers. Es gab auch einen Rückweg: Wäre der Schritt gescheitert, hätten die Verträge im Folgejahr neu starten können. Was laut ihr stattdessen geschah:

• Ab dem zweiten Quartal begannen sich die Zahlen zu verändern, und das gebuchte Geschäft für das dritte und vierte Quartal sah besser aus.
• Gegen Jahresende lief das Hotel stark, und niemand wollte die Verträge noch verlängern.
• Der Durchschnittspreis stieg um 8 Prozent, und sie nennt einen Preisanstieg von 43 Prozent für das gesamte Segment.

Erst neu positionieren, dann umbranden

Mit der geordneten Marktsegmentierung stellte sich die Frage, ob das physische Produkt noch dazu passte. Das Hotel war neun Jahre in seinem Lebenszyklus, und ein wichtiger Wettbewerber am Bahnhof renovierte seine Zimmer. Dann kam COVID, und der Plan wurde auf Eis gelegt.

Das Team baute ein Musterzimmer und begann, die Zimmer als Park Inn by Radisson zu renovieren. Die Markenfrage blieb offen, weil der Standort eine natürliche Preisobergrenze hat, die schwer zu durchbrechen ist. Um das zu testen, ließ sie renovierte und nicht renovierte Zimmer im System getrennt führen, damit das neue Produkt mit dem alten verglichen werden konnte. Die renovierten Zimmer zeigten einen deutlichen Anstieg der ADR.

Erst dann kam die Marke auf den Tisch. In Frankreich, Großbritannien und den Benelux-Ländern sah sie die Marke Park Inn an Kraft verlieren, und viele Hotels wechselten zu Radisson. Weil das Hotel bereits einen Managementvertrag mit Radisson und ein effizientes Gebäude hatte, beschränkten sich die Änderungen auf Beschilderung, Wegeleitung und ein leicht anderes Farbschema in den öffentlichen Bereichen. Üblich ist die umgekehrte Reihenfolge: erst umbranden und mit der höheren Kategorie die Segmentierung ändern. Hier lief es genau andersherum. Betreiber treffen dieselbe Wahl, wenn sie mit einem Hotel Franchise über die Markenmarge wachsen.

Was die Renovierung für Gäste und Verträge bewirkte

Ein alterndes Produkt begrenzt den Preis, den ein Hotel verlangen kann, wie gut der Mix auch ist. Hier kamen die Zimmer in etwa neun Monaten zurück, und am 1. September wechselte das Hotel die Marke, mit neuer Marke, neuer Website und neuem Produkt zugleich. Ein solcher Relaunch ist ein guter Moment für Storytelling Marketing für Hotels.

“To some extent, when your hotel start aging too much, guests don't feel that they should pay the higher price for the product.”

Sophie Richard, 23:12

(Übersetzt: „Wenn dein Hotel zu sehr altert, finden Gäste gewissermaßen nicht mehr, dass sie den höheren Preis für das Produkt zahlen sollten.“)

Sie beobachtet auch, dass Gäste ein alterndes Hotel mit einem schmutzigen verwechseln können, selbst wenn es sauber ist. Nach der Renovierung stieg die Bewertung für Sauberkeit, ebenso das Gefühl eines guten Preis-Leistungs-Verhältnisses, was höhere Preise leichter durchsetzbar macht. Wenige Wochen nach dem Markenwechsel genehmigte die Stadt eine Vier-Sterne-Klassifizierung. Dank dieser Klassifizierung konnte das Hotel Freizeitverträge für 2026 abschließen, die vier Sterne voraussetzten.

Die wichtigste Zahl, die sie nennt, vergleicht gleiche Zeiträume: Der RGI lag im ersten Quartal 2024 bei 81 und 2026 bei 110.

Die Marktsegmentierung jedes Jahr überprüfen

Ihre wichtigste Lehre für Eigentümer und Asset Manager betrifft die Häufigkeit. Vor COVID konnte ein Hotel fünf oder sechs Jahre demselben Trend folgen. Heute hat sie das Gefühl, dass sich der Markt alle zwei bis drei Jahre verschiebt, also muss die Frage nach der optimalen Segmentierung viel öfter gestellt werden.

“The exercise maybe before every five years to do, you probably have to really look at it on a yearly basis and say, am I still optimal in what I'm trying to achieve right now?”

Sophie Richard, 25:13

(Übersetzt: „Diese Übung hat man vielleicht früher alle fünf Jahre gemacht, heute muss man eigentlich jährlich hinschauen und sich fragen: Bin ich mit dem, was ich gerade erreichen will, noch optimal aufgestellt?“)

Im Rückblick würde sie drei Dinge anders machen:

• Bei einer Komplettrenovierung das ganze Gebäude prüfen, einschließlich technischer Elemente wie TV, WLAN und Verkabelung, und CapEx vorziehen, wo es sinnvoll ist.
• Den Markenwechsel vorab mit dem Betreiber verhandeln, statt erst dann, wenn das Timing es endlich zulässt.
• Einen detaillierten Business Case bis auf die Ebene von Segmentierung und Vertriebskanälen erstellen, damit Sales- und Revenue-Teams sechs Monate vor dem Relaunch die richtigen Segmente ansprechen können.

Für die ganze Geschichte: sehen Sie sich das vollständige Gespräch an oder entdecken Sie weitere Fälle in der Reihe Inside Hotel Asset Management.

Häufig gestellte Fragen

Was ist Marktsegmentierung im Hotel?

Es ist die bewusste Entscheidung, welche Gästesegmente die Zimmer füllen und zu welchem Preis, etwa Geschäftsreisende, Freizeitgruppen oder Wholesaler. Der Verzicht auf ein großes, niedrigpreisiges Wholesaler-Segment hob Durchschnittspreis und RGI. Das zeigt, wie stark der Mix den Wert der Immobilie bestimmt.

Sollte ein Hotel seine Wholesaler-Verträge kündigen?

Nicht automatisch. Laut Sophie Richard gibt es das Segment, weil es manchmal gebraucht wird, zum Beispiel zur Stabilisierung des Umsatzes. Ihr Team machte zuerst eine Displacement-Analyse und behielt kleine Freizeitgruppen mit dem richtigen Muster und den richtigen Ausgaben. In diesem Hotel wurde der Verlust von 13 Prozent Auslastung innerhalb des Jahres durch höherpreisiges Geschäft ersetzt.

Sollte man ein Hotel zuerst neu positionieren oder zuerst umbranden?

In diesem Fall kam die Neupositionierung zuerst. Das Hotel ordnete seine Segmentierung, renovierte dann, testete renovierte gegen alte Zimmer und wechselte erst danach von Park Inn zu Radisson. Die Marke brachte danach zusätzlichen Wert, statt die ganze Wende allein tragen zu müssen.

Wie oft sollte ein Hotel seine Segmentierung überprüfen?

Sophie Richard empfiehlt, jedes Jahr hinzuschauen. Vor COVID konnte ein Hotel fünf oder sechs Jahre demselben Trend folgen. Heute hat sie das Gefühl, dass sich der Markt alle zwei bis drei Jahre verschiebt. Eigentümer sollten also regelmäßig fragen, ob der aktuelle Mix noch der beste ist.