Leadgeneratie voor hotels: kleine aanpassingen, meer deals

Bijna elk salesteam in een hotel zegt het druk te hebben, en toch blijft het aantal nieuwe zakelijke accounts klein. Leadgeneratie gebeurt vaak nog zoals twintig jaar geleden: een team loopt door de stad, noteert bedrijfsnamen en probeert ze daarna wekenlang te bereiken. De oplossingen zijn zelden groot. Het zijn kleine aanpassingen in hoe je leads vindt, hoe je getekende klanten behandelt en hoe je salestijd besteedt.

David Kijlstra studeerde aan de hotelschool, werkte vijf jaar in het commerciële team van een hotelketen en begon daarna een eigen adviesbureau. Hij helpt hotels om salesprincipes uit de techwereld toe te passen. Zijn vertrekpunt: veel tactieken van hotelsalesteams zouden in vrijwel elke andere branche als verouderd gelden. Hieronder staan de lessen uit zijn werk, bruikbaar voor elk hotel. Je kunt ook het volledige gesprek bekijken.

Waarom een sales blitz je beste verkooptijd kost

Bij een sales blitz gaat het team de stad in om bedrijven te zoeken met wie een zakelijk contract mogelijk is. Je loopt langs kantoorpanden, schrijft op welke bedrijven er zitten, gaat terug naar het hotel en probeert ze te bereiken. Kijlstra noemt zichzelf een van de grootste tegenstanders van deze praktijk, omdat mensen weken besteden aan leadlijsten bouwen terwijl het veel sneller kan.

Het eigenlijke probleem is dat de tijd opgaat aan namen verzamelen in plaats van praten met kopers.

Leadgeneratie in uren in plaats van weken

De methode van Kijlstra gebruikt de netwerken van salesmanagers bij concurrerende hotels. Veel hotelsalesmanagers houden hun LinkedIn-connecties openbaar, dus je ziet met wie ze verbonden zijn. Precies dat zijn de mensen met wie een zakelijke hotelverkoper in gesprek wil.

• Maak contact met vijf hotelsalesmanagers in je regio.
• Open hun lijst met connecties, vaak zichtbaar voor iedereen.
• Filter op functies zoals travel manager, office manager en workplace experience manager.
• Exporteer het resultaat met een scrapingtool, volgens hem een beetje onofficieel.
• Begin met benaderen: in zijn voorbeeld gaat het om ongeveer 400 relevante mensen.

In zijn ervaring kost dit hooguit twee tot drie uur. Je ziet bovendien met welke boekers je concurrenten al praten. Zo wordt leadgeneratie een kwestie van gegevens in plaats van voetstappen.

Maak van getekende accounts een bron van warme leads

Een hotelverkoper heeft vier banen tegelijk, legt Kijlstra uit: business development rep met koude e-mails, onboardingmanager, partnershipmanager om te zorgen dat de klant echt kamernachten maakt, en accountmanager. Zonder duidelijke richting doen mensen van alles een beetje, en de meesten richten zich op de handtekening. Toch is een zakelijk contract vaak alleen een intentieverklaring: een bedrijf belooft honderd of vijfhonderd nachten, zonder zich daaraan te binden.

Bij een Europese keten van bijna acht hotels veranderde zijn team dat. Ze legden vast wat je na het tekenen tegen een klant zegt en hoe je zorgt dat iedereen in dat bedrijf het hotel kent, en ze voegden twee programma's toe:

• Een beloningsprogramma voor een klant bij 50, 100 en 250 geboekte nachten.
• Een referralprogramma met een beloning of een verblijf voor een klant met een introductie bij een ander bedrijf.

Bestaande partners gingen boeken en nieuwe klanten aandragen, waardoor het team minder koude acquisitie nodig had. Volgens Kijlstra groeiden de zakelijke reserveringen in het eerste jaar flink, en had het team 15 tot 20 warme leads om nog hetzelfde jaar te tekenen. Warme leads komen ook uit zakelijke evenementen, waar snel en goed offreren vaak de boeking oplevert.

In beeld blijven telt ook. Salesmanagers denken vaak dat een boeker hen na een maand nog kent, terwijl het hotel in werkelijkheid snel vergeten is. Een persoonlijke onboardingreeks van een paar e-mails, zoals techbedrijven sturen na een aanmelding, lost een deel daarvan op. Cadeaus zijn een ander deel. De meeste hotels sturen een koekje, chocola of een fles wijn, en dat belandt vaak in de kerstverloting op kantoor. Kijlstra kiest liever een cadeau dat mensen houden, zoals de gepersonaliseerde handschoenen gebreid door oma's in Amsterdam, als onderdeel van een beweging tegen eenzaamheid, met een briefje om de breister een bedankje te sturen.

Geef sales een proces, een getal en tijd om te verkopen

Hotels hebben vaste werkprocedures voor de operatie, maar zelden voor sales. Kijlstra wil hetzelfde voor het commerciële team: e-mailsjablonen waarvan je weet dat ze converteren, en een vaste reeks voor als een contact niet antwoordt. Weet je dat een op de vijf of een op de tien e-mails converteert, dan wordt sales een getallenspel en is de taak honderden goede prospects te vinden. Hetzelfde geldt voor een SOP voor reserveringsmedewerkers.

“Every tech company has a sales sequence that's nailed down to a science for every step they know is gonna work.”

David Kijlstra, 33:13

(Vertaald: “Elk techbedrijf heeft een salesreeks tot op de letter uitgewerkt, met voor elke stap de zekerheid dat het werkt.”)

Hij heeft nog geen enkel hotel gezien met speciale software voor e-mailoutreach, terwijl vrijwel elk techbedrijf er volgens hem mee werkt. Terug naar de basis en deze standaardiseren, met een persoonlijke toets, is de kern van zijn aanpak.

Het tweede onderdeel is een getal. Bijna geen hotel meet wat een salesmedewerker oplevert, en algemeen directeuren denken vaak dat het niet kan. Hij telt alleen nieuw getekende business, geen kamernachten van accounts met al jaren dezelfde productie.

“I personally think that a sales manager should be achieving a 15 or even 20 times ROI on their salary.”

David Kijlstra, 17:54

(Vertaald: “Ik vind persoonlijk dat een salesmanager 15 of zelfs 20 keer zijn salaris aan rendement moet halen.”)

Het derde onderdeel is tijd. Bij de genoemde keten had een salesmanager elke week terugkerend overleg met de revenue manager, de algemeen directeur, het salesteam, het commerciële team en het hele hotel, vaak met steeds dezelfde update. Door dat op te ruimen kwam er binnen korte tijd bijna anderhalve dag per persoon vrij.

Zoek uit waarom een salesteam achterblijft voor je iets verandert

Vraagt een eigenaar hoe het salesteam effectiever kan, dan kijkt Kijlstra eerst of de mensen wel het probleem zijn. Een concept zonder aantrekkingskracht, lage reviewscores of een locatie met weinig bedrijvigheid eromheen maken verkopen voor iedereen lastig.

“Are they underperforming because they haven't had training? Are they underperforming because the concept is just really bad?”

David Kijlstra, 31:16

(Vertaald: “Presteren ze minder omdat ze geen training hebben gehad? Of omdat het concept gewoon echt slecht is?”)

Zijn product en markt in orde, dan kijkt hij naar het rendement per verkoper, van ongeveer vijf keer tot twintig keer, en voert hij gesprekken met het team. Vaak blijkt de oorzaak snel: geen tijd door intern overleg, geen ruimte om iets te proberen, of geen tools.

Training is het andere terugkerende gat. Hij ziet hotels een afgestudeerde aannemen, twee of drie dagen onboarding geven met een paar procedures en zeggen: ga maar verkopen. Techbedrijven trainen nieuwe salesmensen juist maandenlang. De best presterende ketens trainen hun mensen voortdurend op de belangrijke onderwerpen, zodat de werkwijze vanzelf gaat. Ook in het callcenter van een hotel loont het om mensen te leren verkopen.

Veelgestelde vragen

Wat is leadgeneratie voor een hotel?

Leadgeneratie is het vinden van bedrijven en contactpersonen met kans op boekingen van kamers, vergaderingen of groepen, en hen in gesprek brengen met je salesteam. In deze aanpak gaat het om meer dan koude acquisitie: gerichte leadlijsten bouwen, getekende accounts goed onboarden en met een referralbeloning zorgen dat bestaande klanten warme leads aandragen.

Heeft een sales blitz nog zin?

Volgens David Kijlstra meestal niet. Langs kantoorpanden lopen, bedrijfsnamen noteren en ze daarna benaderen kost een team weken. Hij bouwt liever een lijst uit de open LinkedIn-netwerken van salesmanagers in de buurt. Dat kost in zijn ervaring twee tot drie uur en levert een lijst van enkele honderden relevante contacten op.

Hoe meet je wat een salesmedewerker in een hotel oplevert?

Door de nieuwe business te vergelijken met wat hij of zij kost. Kijlstra vindt dat een salesmanager 15 tot 20 keer het eigen salaris aan nieuwe business moet binnenhalen, niet alleen kamernachten van accounts zonder nieuwe inspanning. Hij kijkt ook of het team tijd heeft voor klantafspraken, of dat terugkerend intern overleg de week opslokt.

Hoe vaak moet een salesteam in een hotel getraind worden?

Veel vaker dan een keer per jaar, volgens Kijlstra. Hij ziet hotels nieuwe salesmedewerkers twee of drie dagen onboarden, terwijl techbedrijven nieuwe mensen maandenlang trainen. De hotelketens met de beste resultaten trainen hun mensen voortdurend op de belangrijkste onderwerpen, zodat de werkwijze echt blijft hangen en een tweede natuur wordt.