Revenue management team: wat een sterk team in een hotel anders doet

Veel hotels die worstelen met hun prijzen denken dat betere software de oplossing is. Toch zit het verschil tussen een sterk en een zwak revenue management team in een hotel meestal ergens anders: in hoeveel systemen mensen elke ochtend openen, wie de beslissingen echt neemt, wat de directie beloont, en of een prijs een bewuste gok is of een kopie van vorig jaar.

Roz Hunter en Charles Pinard, prijsconsultants bij Simon-Kucher, werken voor hotelketens en merken, maar ook voor vakantieparken en de verhuur van cottages en villa's. Hun ervaring laat elk hotel zien hoe het naar het eigen revenue team kijkt en waar AI past.

Tel de schermen voordat je de strategie verandert

Kijk eerst hoe het team de ochtend doorbrengt, voordat je prijzen of systemen aanpast. Bij de start van een project brengt Charles één tot drie dagen door op de vloer bij de revenue managers en telt hij hoeveel systemen iedereen opent om te begrijpen wat er die nacht is gebeurd.

Waarschuwingssignalen van een team dat zijn energie in data steekt in plaats van in beslissingen:

• Mensen openen acht tot tien systemen om te zien wat er die nacht met hun hotels is gebeurd.
• Het revenue rapport, het BI-rapport voor de directie en het financiële rapport zeggen elk iets anders over dezelfde periode.
• Revenue managers houden eigen prognoses en spreadsheets bij die niemand anders ziet, met goede ideeën die nooit gedeeld worden.
• Rapporten met de hand bouwen kost zoveel tijd dat er weinig overblijft voor de prijzen.

Charles vindt twee schermen een werkbare opzet: één om de boekingscurve, de omzetcurve en de mix te volgen, en één voor de acties in het systeem. Roz vult aan dat de echte kosten in de hoofden zitten: rapporten kloppend maken kost de tijd die naar het lezen van trends zou moeten gaan.

Wie moet er nadenken in een revenue team?

Revenue management draait om inzicht, beslissingen en berekend risico, en vraagt gedetailleerde kennis van elk hotel en elke markt. De opzet loopt vast als één persoon aan de top het overneemt.

Charles beschrijft bedrijven waar een voormalig revenue manager doorgroeit tot commercieel directeur of zelfs CEO, de pace-rapporten leest en de ene week de prijzen omhoog laat gaan en de volgende week omlaag. Het team op de vloer voert dan opdrachten uit waarvan het al weet dat ze worden teruggedraaid.

“You cannot have a company that's doing up and down like that with only one brain.”

Charles Pinard, 11:53

(Vertaald: “Je kunt geen bedrijf hebben dat zo op en neer gaat met maar één brein.”)

Volgens Charles heeft niemand daar plezier in: analisten verliezen de betekenis van hun werk en de leider heeft het gevoel dat verder niemand nadenkt. Roz voegt toe dat je achteraf makkelijk ziet wat de prijs had moeten zijn. Beoordeel beslissingen dus op de informatie die mensen op dat moment hadden.

Waarom revenue teams te voorzichtig prijzen

Waar de directie op reageert, bepaalt hoe een team prijst. Roz noemt het een klassieker dat niemand op zijn kop krijgt omdat het hotel te vroeg vol zat. Voor goed werk op ADR en RevPAR belt zelden iemand, terwijl een dip in de bezetting meteen vragen oplevert. Dus wordt het team voorzichtig en behoudend: een hogere prijs vragen brengt risico en geen erkenning.

Charles ziet het antwoord in vertrouwen: het team moet laten zien dat zijn gokken berekend en redelijk zijn, en dat een mislukte gok het bedrijf niet laat omvallen. Ook de leiding moet het onderling eens zijn: vraag je of ze omzet, marge of volume wil, dan is het antwoord volgens Roz meestal alle drie.

Centraal of lokaal: moet de revenue manager het hotel kennen?

Zowel het centrale als het lokale model kan misgaan. Charles zag bedrijven die zo centraal werkten dat één brein voor iedereen dacht, en andere waar twee hotels in dezelfde regio nooit met elkaar praatten, terwijl ze er allebei baat bij zouden hebben.

Een revenue manager op afstand kan missen wat de data niet laten zien. Charles noemt een hotel in Duitsland, beheerd vanuit Frankrijk, dat in een evenementenweek razendsnel volliep zonder dat het team het op tijd zag, en een hotel in Frankrijk, beheerd vanuit Nederland, dat de vele feestdagen in mei miste. Roz zag ook centrale teams die elk hotel tot in detail kennen. Gemiste evenementen betekenen volgens haar kapotte processen: meldingen en rapportages horen die op te vangen.

Prijzen als gok: het revenue management team in de praktijk

Kleinere hotels kennen hun bedden en faciliteiten tot in detail, maar denken minder na over tijd als deel van het product. Hetzelfde geldt voor de gastenmix, en daar komt marktsegmentatie in hotels om de hoek kijken.

“It's sometimes a bit difficult for a hotelier to understand that what you're selling is not just a room.”

Charles Pinard, 25:09

(Vertaald: “Het is voor een hotelier soms best lastig om te begrijpen dat je niet zomaar een kamer verkoopt.”)

Charles noemt hotels in het Caribisch gebied die aarzelen om met kerst drie keer zoveel te vragen als in de eerste week van januari. De meeste weerstand komt volgens hem uit de operatie, waar de balie de prijs aan de gast moet uitleggen. Een goed getraind callcenter van een hotel heeft aan de telefoon dezelfde taak.

Hij ziet ook dat een revenue management team vaak de boekingscurve van vorig jaar naboots of de concurrentie volgt, omdat niemand vragen stelt zolang je in de pas loopt. De hotels die het best presteren kijken volgens hem goed naar de concurrentie en bepalen dan wanneer ze ertegenin gaan. Bruikbare controles uit het gesprek:

• Vergelijk appels met appels. Een klein familiehotel en een hotel met 500 tot 1.000 kamers zijn geen eerlijke maatstaf voor elkaar.
• Stel duidelijke bandbreedtes vast, bijvoorbeeld 10% boven een vaste groep merken.
• Negeer publieke prijzen die niemand betaalt, zoals tarieven die hoog worden gezet zodat leden van een loyaliteitsprogramma hun punten meer waard vinden.
• Begin een piekperiode niet te hoog. Roz zag teams na de aankondiging van een groot evenement hoog inzetten en daarna helemaal moeten zakken.
• Vraag je af of de prijs het probleem is. Converteer je goed en blijft de vraag toch uit, kijk dan naar marketing of distributie, ook naar hoe je tarieven via een hotel API voor OTA's bij partners komen.

Een gok die werkte, volgens Charles: een eenvoudig stadshotel dat zijn kamers vasthield tot een week voor grote voetbalwedstrijden. Zulke gokken werken alleen als de operatie en de medewerkers aan de voorkant deel zijn van het plan.

Waar AI helpt bij hotelprijzen en waar het schaadt

Voor een revenue management team is AI een vermenigvuldiger van de strategie die er al is. Roz zegt dat het veel kan versnellen, maar dat een slechte strategie alleen sneller loopt. Een taalmodel geeft het meest waarschijnlijke antwoord met veel zelfvertrouwen, en dat komt dicht bij vorig jaar herhalen of de concurrentie volgen.

“I think that everyone assumes the systems and the tools will be the answer, but actually, it's how you prioritize, how you set up, how do you get that to go work.”

Roz Hunter, 76:20

(Vertaald: “Ik denk dat iedereen ervan uitgaat dat de systemen en de tools het antwoord zijn, maar eigenlijk gaat het erom hoe je prioriteert, hoe je het inricht en hoe je het laat werken.”)

Ze ziet waarde in AI om je denken uit te dagen en om rapportages te automatiseren. Bij een van haar eerste projecten was een team de hele dag bezig met rapporten met de hand bouwen en bleef er ongeveer een uur over voor de prijzen. Een black box is volgens haar net zo slecht als geen box, en wijzigingen hebben nog altijd menselijk toezicht nodig. Wil je de hele discussie horen, bekijk dan het volledige gesprek of ontdek meer afleveringen in de serie The Revenue Playbook.

Veelgestelde vragen

Wat maakt een revenue management team in een hotel sterk?

Volgens de consultants werkt een sterk team vanuit één bron van waarheid op ongeveer twee schermen, deelt het het denkwerk in plaats van het aan één leider over te laten, krijgt het erkenning voor de prijs en niet alleen voor de bezetting, en zet het prijzen als berekende gokken in plaats van kopieën van vorig jaar.

Waarom zijn revenue teams in hotels vaak te voorzichtig met prijzen?

Niemand krijgt op zijn kop omdat het hotel te vroeg vol zat. Reageert de directie alleen als de bezetting tegenvalt, dan leert het team dat een hogere prijs vragen oplevert en geen erkenning. Volgens Roz Hunter durven teams pas redelijke gokken te nemen als goed werk op ADR en RevPAR ook wordt gezien.

Moet een hotel de prijzen van concurrenten kopiëren?

Houd de concurrentie in de gaten, maar kopieer haar niet zomaar. Kijk of een concurrent hetzelfde concept, dezelfde omvang en dezelfde segmenten heeft, en negeer publieke prijzen die nooit echt verkocht worden. De best presterende hotels bepalen volgens de consultants wanneer ze tegen de markt in gaan.

Kan AI zelfstandig kamerprijzen bepalen?

Volgens de consultants niet. AI kan rapportages versnellen en je denken uitdagen, maar geeft je het meest waarschijnlijke antwoord met veel zelfvertrouwen, en dat komt dicht bij vorig jaar herhalen of de concurrentie volgen. Zonder duidelijke prijsstrategie voert het een slechte strategie alleen sneller uit. Wijzigingen hebben dus nog altijd menselijk toezicht nodig.