Members club gastvrijheid: wat hotels ervan kunnen leren

Wat doet een members club dat de meeste hotels niet doen, en kan een hotel dat overnemen zonder lidmaatschappen te verkopen? Het clubmodel dwingt op drie punten een hogere standaard af: de gast heeft al betaald, komt vaak terug en verwacht herkend te worden. Elk van die drie verandert hoe een team mensen ontvangt, onthoudt en verzorgt, en elk bevat een les voor ieder hotel dat gul wil aanvoelen in plaats van alleen efficiënt.

Nikolaj Tamakloe kent het model van binnenuit. Hij is geboren en getogen in Denemarken, als kind van Ghanese ouders, en kwam bij toeval in de gastvrijheid terecht als barista. Hij studeerde hospitality aan Oxford Brookes University en volgde een managementtraineeship bij een grote restaurantgroep in Londen. Later hielp hij Soho House naar Kopenhagen te brengen, en nu runt hij zijn eigen adviesbureau, Tamakloe Copenhagen, waar hij concepten van eigenaren vertaalt naar de dagelijkse operatie.

Waarom een members club de verwachtingen van gasten verhoogt

Het eerste verschil is geld dat al is overgemaakt. Een gast die zomaar binnenloopt, beslist aan tafel of aan de balie of de ervaring het waard was. Een lid nam die beslissing vooraf en legt elk bezoek daarnaast. In de ervaring van Tamakloe maakt dat het lid tot de veeleisendere gast, en hij bleef zijn team daaraan herinneren.

“What they have to remember is that the guest coming through the door or the member coming through the door might be more demanding than just your normal guest because they've actually already paid.”

Nikolaj Tamakloe, 21:46

(Vertaald: “Wat ze moeten onthouden, is dat de gast of het lid dat door de deur komt veeleisender kan zijn dan een gewone gast, omdat die eigenlijk al betaald heeft.”)

Omdat de transactie al heeft plaatsgevonden, verwachten leden dat het eten perfect is, de drankjes goed zijn en er bij de receptie een glimlach klaarstaat, allemaal tegelijk. Elk hotel dat verblijven vooraf verkoopt, kent een versie van dezelfde verwachting: er komt geen later moment waarop de service de gast alsnog kan overtuigen, dus elk contactmoment moet kloppen.

Vaste gasten en service waar niemand om hoeft te vragen

Het tweede verschil is hoe vaak gasten komen. Een openbare zaak heeft een handvol vaste gasten; een club zit er vol mee. Tamakloe noemt dit het mooie deel van het model, omdat het team leden zo goed leert kennen dat de service een niveau haalt dat een openbare zaak maar voor een paar gasten bereikt. Eén lid nam altijd twee suikerklontjes in zijn koffie. Hij hoefde het nooit te zeggen; ze lagen er gewoon. Hetzelfde instinct maakt een goede concierge in het hotel waardevol.

Die vertrouwdheid is kwetsbaar als je groeit. Tamakloe denkt dat er na COVID iets veranderde, deels omdat de groep uitbreidde. Meer huizen betekent meer leden die tussen die huizen reizen, en een veel grotere groep vaste gasten die elk team moet onthouden en bedienen. De les voor hotels: herkenning gebeurt niet vanzelf. Ze hangt af van medewerkers die terugkerende gasten echt kennen, en ze wordt moeilijker naarmate het aantal mensen om te onthouden groeit.

Luxe is persoonlijk, aandacht niet

Tamakloe vindt high end luxe een vaag woord. Voor de ene gast is het een bell captain die de deur opent en de tassen draagt; voor de andere is het op een strand zitten met de tenen in het zand en een kreeft eten die net uit zee komt. Wat beide verbindt, is volgens hem dat de ervaring echt is en dat service wordt voorzien in plaats van gevraagd.

Hij leerde gasten lezen van een van zijn eerste restaurantmanagers. Een groep die vooral een leuke avond wil, heeft geen zin om de kaart te bestuderen. Vertel over de verse mosselen die vanochtend binnenkwamen, stel steaks van de grill voor terwijl ze de wijnkaart bekijken, en meestal bestellen ze precies dat. Een stap extra zetten kost volgens hem vaak niets. Het begint met de vraag wat het makkelijkst is voor de gast, in plaats van wat het makkelijkst is voor de ober, de barman of de restaurantmanager.

Een community opbouwen voordat de deuren opengaan

Bij een club begint het werk lang voor de openingsdag. Voor het huis in Kopenhagen moest Tamakloe een community opbouwen van creatieve, gelijkgestemde mensen in Kopenhagen en Oslo, evenementen organiseren en aandacht creëren voor het huis dat eraan kwam. Hij zet die langzame opbouw af tegen de gebruikelijkere aanpak van een grote marketingcampagne gevolgd door een openingsdag.

Voor een hotelopening betekent hetzelfde idee dat je de eerste gasten ziet als een community die je in de loop van de tijd verzamelt, en niet als een publiek dat je met één campagne bereikt. Een hybride hotel met maatschappelijke impact trekt dat idee nog verder door.

Wanneer snellere service niet meer werkt

Elk gastvrijheidsbedrijf voelt de druk om sneller te serveren en meer te verkopen. Tamakloe accepteert dat elk bedrijf optimaliseert, maar zegt dat elk bedrijf ook een breekpunt bereikt. Je kunt niet stoelen blijven toevoegen tot niemand zich meer kan bewegen en de keuken het niet meer aankan. Restaurants die een instituut werden, persten er volgens hem niet elk jaar iets meer uit. Ze serveerden twintig jaar lang hetzelfde eten in dezelfde sfeer.

“I would love to deliver hospitality that actually takes you out of that every day.”

Nikolaj Tamakloe, 16:28

(Vertaald: “Ik zou graag gastvrijheid bieden die je echt uit die dagelijkse sleur haalt.”)

Hij ziet een diner van twee uur als een rustig moment, een stap uit een druk leven in een wereld waarin iemand voor je zorgt. Als een zaak voor die route kiest en daar geld voor vraagt, draagt het verhaal dat ze over zichzelf vertelt die keuze.

“I think if you are really good and strong in narrative about what you actually deliver, people will accept it one or the other.”

Nikolaj Tamakloe, 17:26

(Vertaald: “Ik denk dat als je echt goed en sterk bent in het verhaal over wat je levert, mensen het hoe dan ook accepteren.”)

Zo breng je de gulheid van een members club naar een hotel

Sinds zijn terugkeer naar Denemarken werkt Tamakloe met particuliere eigenaren die met een idee komen, bijvoorbeeld een hotel dat theatraal moet aanvoelen. Zijn rol is dat idee te vertalen naar een gewone werkdag. Daar krijgt hotel branding voor boutiquehotels een concrete vorm. Noem je ze hotelkamers of slaapkamers, als de plek als een huis moet voelen? Hoe moet het eerste contact met een gast eruitzien? De lessen die hij uit het clubmodel meeneemt, zijn praktisch:

• Vervang de standaardvraag over de vlucht bij het inchecken door een oprechte opening, en ga daarna pas naar paspoort en creditcard.
• Wees standaard gul. Apart rekenen voor een fles water of wifi is voor hem geen gastvrijheid.
• Neem de kleine dingen mee. Een volle, inbegrepen minibar kost tegen kostprijs weinig; hij schat dat maar twee op de tien gasten hem leegmaken, en velen praten er nog lang over.
• Haal de ongemakkelijke momenten weg. Toiletartikelen en een tandenborstel op de kamer besparen de gast een telefoontje of een wandeling naar de receptie.
• Creëer kleine rituelen die mensen aan vrienden doorvertellen, zoals de avondmartini aan de deur van de kamer die de host zich herinnert van een verblijf in een Soho House.

Zijn wens voor de lange termijn is een eigen hotel openen en terugbrengen wat hij ouderwetse gastvrijheid noemt, tot en met het grote reserveringsboek. Wil je de verhalen achter elke les horen, bekijk dan het volledige gesprek, en lees hoe andere operators de gastbeleving leiden in de serie Lead the Experience.

Veelgestelde vragen

Wat maakt een members club anders dan een hotel?

Volgens Nikolaj Tamakloe hebben leden al betaald voordat ze binnenkomen, dus verwachten ze elke keer perfect eten, goede drankjes en een warm welkom. Tegelijk heeft een club veel vaste gasten, waardoor het team voorkeuren leert kennen en service levert voordat iemand erom vraagt. Beide leggen de lat hoger dan in een openbaar hotel of restaurant.

Hoe bouw je een community op voordat een members club opengaat?

Voor de opening in Kopenhagen moest Tamakloe creatieve, gelijkgestemde mensen in Kopenhagen en Oslo vinden, evenementen organiseren en aandacht opbouwen voor het huis dat eraan kwam. Hij noemt dat een langzame opbouw, heel anders dan de gebruikelijke aanpak van één grote marketingcampagne gevolgd door een openingsdag.

Kunnen hotels meer bieden zonder dat de kosten flink stijgen?

Tamakloe denkt dat kleine gebaren vaak weinig kosten. Zijn voorbeeld is een inbegrepen, volle minibar: tegen kostprijs is dat niet veel, hij schat dat maar twee op de tien gasten hem leegmaken en de rest er achteraf over praat. Apart rekenen voor water of wifi irriteert gasten volgens hem vooral.

Waarom hoeft service niet altijd sneller?

Volgens hem bereikt elk bedrijf een breekpunt waarop meer stoelen en snellere tafelwissels niet meer werken. Restaurants die een instituut werden, hielden hun manier van serveren decennialang vast. Een lang diner kan voor een gast een rustpunt zijn, en als je helder en sterk vertelt wat je levert, zegt hij, accepteren mensen het.