Personalmangel in der Hotellerie: was Clustermanager tun

Personalmangel in der Hotellerie betrifft jedes Haus, doch wer mehrere Hotels gleichzeitig leitet, spürt ihn doppelt. Genau das ist die Aufgabe eines Clustermanagers: Eine Person trägt die Verantwortung für mehrere Standorte. Dabei geht es um Menschen, um Planung und darum, rechtzeitig Nein zu zusätzlichem Geschäft zu sagen.

Was ein Clustermanager in einer Hotelgruppe macht

Ein Clustermanager leitet mehr als ein Hotel, meist Häuser in der Nähe voneinander mit demselben Markt und einem ähnlichen Gästeprofil. Statt eines einzelnen Gebäudes führst du mehrere Teams und sorgst dafür, dass jeder Standort weiterläuft, während du woanders bist.

Robin Minnaard, Cluster Manager in der niederländischen Provinz Zeeland, erzählt, wie schnell die Rolle zu ihm kam. Nachdem er etwa ein bis anderthalb Jahre ein Hotel geführt hatte, bekam er die Chance, ein zweites Hotel zu übernehmen. Inzwischen gehört auch eine kleine Anlage mit acht Apartments dazu.

Es handelt sich um Viersterne-Superior-Hotels am Fuß der Dünen, keine 400 Meter vom Strand entfernt. Das prägt die Arbeit: Fast alle Gäste sind Urlauber, Geschäftsreisende gibt es kaum, und das Jahr folgt den Jahreszeiten.

Der Weg zur Leitung mehrerer Hotels

Es gibt nicht den einen Weg in diesen Job. Die meisten Hotelmanager kommen laut Minnaard aus dem Front Office, relativ wenige wachsen aus Food and Beverage heraus. Er schon. Als Kind wollte er Koch werden, begann mit einem Nebenjob in der Küche, musste für ein Praktikum in den Service wechseln und fand das eigentlich schöner. Von dort stieg er zum Supervisor und Restaurantmanager auf, in den Niederlanden und im Ausland.

Zu seiner Ausbildung gehörte ein Jahr in London als Management-Trainee-Programm durch alle Abteilungen, von der Haustechnik bis zum Housekeeping. Zurück in Zeeland wurde er Restaurantmanager und bewarb sich dann als Hotelmanager eines neuen Hotels, das 800 Meter weiter gebaut wurde. Diesen Schritt machte er während der Coronapandemie: Er kündigte einen unbefristeten Vertrag in unsicheren Zeiten.

Seine wichtigste Lehre für alle, die aufsteigen wollen: Egal aus welcher Abteilung du kommst, komm aus dem operativen Betrieb und kenne jeden Teil davon. Als er Hotelmanager wurde, arbeitete er zuerst zwei Wochen an der Rezeption mit, um zu verstehen, wie sie funktioniert. Seiner Meinung nach kann man eine Abteilung nicht gut führen, wenn man nicht weiß, wie sie läuft. Genau das meint Führung durch Vorbild.

Ein Team aufbauen, das ohne dich läuft

Die entscheidende Tatsache dieser Rolle ist einfach: Du kannst nicht an mehreren Orten gleichzeitig sein. Die Qualität eines Clusters hängt von den Menschen ab, die du um dich versammelst.

“Kijk dat kun je gewoon niet alleen en daarvoor moet je gewoon hele goede mensen om je heen verzamelen.”

Robin Minnaard, 26:35

(Übersetzt: „Man kann das einfach nicht allein, und dafür muss man wirklich gute Leute um sich versammeln.“)

Minnaard sagt es ohne Umschweife: Würde er morgen von einem Bus erfasst und müsste mitten im Sommer sechs Wochen in die Reha, dann muss trotzdem alles weiterlaufen. In der Praxis läuft das auf ein paar Gewohnheiten hinaus, die jeder Manager mehrerer Standorte übernehmen kann:

• Behalte Wissen nie für dich; nimm andere mit in das, was du weißt.
• Bilde Menschen bis auf das Niveau dessen aus, was du selbst machst, damit sie dich vertreten können, wenn du weg bist.
• Lass Menschen lieber intern aufsteigen, als höhere Positionen von außen zu besetzen.
• Investiere in Praktikanten: Der Praktikant, der kommt, bleibt und wächst, ist für ihn eines der schönsten Ergebnisse.

Die Woche über mehrere Standorte planen

Wer mehrere Häuser leitet, braucht Struktur, doch Struktur kann auch blinde Flecken erzeugen. Minnaard hat feste Arbeitstage pro Standort und weicht trotzdem regelmäßig davon ab, um eine andere Runde zu drehen. Der Grund ist praktisch: Arbeitet er immer montags am selben Ort, sehen ihn Kollegen, die anderswo nur montags arbeiten, manchmal drei Wochen lang nicht.

“Ik houd ook altijd wel een beetje van het persoonlijke contact met iedereen.”

Robin Minnaard, 27:21

(Übersetzt: „Mir ist auch immer der persönliche Kontakt mit allen wichtig.“)

Genau diese Abwechslung gibt ihm Energie. Kein Tag ist wie der andere: An einem Tag gibt es ein Fest oder eine Feier, am nächsten ist es ruhig. Positive Bewertungen, die immer wieder eingehen, machen ihn glücklich.

Personalmangel in der Hotellerie: nur verkaufen, was das Team leisten kann

Zur Rolle gehört auch der Umgang mit dem Personalmangel in der Hotellerie. Minnaard sieht in seiner Region einen großen Mangel an Fachkräften in Küche und Service. Nach der Pandemie schrumpfte die Zahl der Klassen an der Hotelfachschule stark, unter anderem weil Eltern warnten, ihre Kinder hätten bei einer neuen Pandemie keine Arbeit. Saisonbetriebe fischen im selben Teich und versuchen manchmal, sich gegenseitig Mitarbeitende abzuwerben. Umso wichtiger wird die Loyalität der Mitarbeitenden.

Seine Antwort: zwei Gruppen zufrieden halten, die Menschen, die für dich arbeiten, und die Gäste, die bei dir essen und trinken. Mehr Gäste anzunehmen, als das Team schaffen kann, führt nur zu Beschwerden am nächsten Tag und zu Entschädigungen, die den Gewinn auffressen.

“Want ga je daar overheen en dan gaat het gewoon ten koste van je kwaliteit en uiteindelijk ook van je naam.”

Robin Minnaard, 23:36

(Übersetzt: „Denn wenn man darüber hinausgeht, geht das einfach auf Kosten der Qualität und am Ende auch des eigenen Namens.“)

Die Ausgangsfrage lautet deshalb immer: Wie viel können wir mit diesem Team stemmen? Danach richtet er die Kapazität aus, nicht nach der Nachfrage.

Zimmer, Food and Beverage und die Saison

Mit seinem Hintergrund im Restaurant findet Minnaard, dass die Branche etwas zu sehr auf Zimmer schaut: Zimmerpreise und Auslastung. Seiner Meinung nach kann die richtige Kombination mit Food and Beverage manchmal eine noch höhere Rendite bringen. Eine Technik, die er nennt: Gäste, die länger als eine Nacht bleiben und auf das Housekeeping verzichten, bekommen einen Gutschein für ein Getränk an der Bar, in der Hoffnung, dass sie danach noch etwas bestellen. Ein kleiner Gewinn für Gast, Hotel und Umwelt.

Die Saison verändert vor allem die Gästestruktur, weniger den Service. Im Sommer bleiben Gäste ein oder zwei Wochen; außerhalb der Saison kommen Wochenendgäste, die sonntags wieder abreisen. Die Hochsaison wird nach seiner Beobachtung jedes Jahr länger. Rund 40 Prozent seiner Gäste kommen aus Deutschland, und sie legen wie ältere Gäste großen Wert auf persönlichen Kontakt. Online-Check-in und Check-out gibt es bereits, wer am Sonntagmorgen an der Rezeption ansteht, tut das also freiwillig. Er sieht Potenzial für KI hinter den Kulissen, rät aber, von KI geschriebene Antworten an Gäste immer gegenzulesen, bevor man auf Senden drückt.

Die ganze Geschichte gibt es im vollständigen Gespräch (auf Niederländisch).

Häufig gestellte Fragen

Was macht ein Clustermanager in der Hotellerie?

Ein Clustermanager ist für mehrere Hotels oder Unterkünfte gleichzeitig verantwortlich, meist nahe beieinander. Bei Robin Minnaard sind es zwei Viersterne-Superior-Hotels und eine kleine Apartmentanlage in Zeeland. Die Rolle verbindet die Arbeit eines Hotelmanagers mit der Planung über mehrere Standorte, deshalb zählt die Stärke des Teams vor Ort noch mehr als in einem einzelnen Hotel.

Wie geht man mit Personalmangel in der Hotellerie um?

Nach Minnaards Ansicht geht es darum, Mitarbeitende und Gäste gleichermaßen zufrieden zu halten. Er beginnt mit der Frage, wie viel das aktuelle Team schaffen kann, und richtet die Kapazität danach aus, statt mehr zu verkaufen, als das Team leisten kann. Wer darüber hinausgeht, verliert Qualität, bekommt Beschwerden und muss entschädigen, was am Ende dem Namen des Hotels schadet.

Wie wird man Clustermanager?

Einen festen Weg gibt es nicht. Minnaard kam aus Küche und Service, wurde Restaurantmanager, dann Hotelmanager eines neuen Hotels und übernahm nach etwa anderthalb Jahren ein zweites Hotel. Sein Rat für jeden Weg: Komm aus dem operativen Betrieb, lerne jede Abteilung kennen und baue ein Team auf, das den Betrieb auch ohne dich am Laufen hält.

Kann man aus Food and Beverage ins Hotelmanagement wechseln?

Ja. Minnaard beobachtet, dass die meisten Hotelmanager aus dem Front Office kommen und relativ wenige aus Food and Beverage, doch er hat diesen Schritt selbst gemacht. Wichtiger als die Abteilung ist, dass man alle Abläufe kennt. Als er Hotelmanager wurde, arbeitete er zuerst zwei Wochen an der Rezeption mit, um zu verstehen, wie sie funktioniert.