Business Intelligence im Hotel beginnt beim Datenmanagement

Die meisten Hotels sammeln mehr Daten als je zuvor, doch nur wenige wissen, wie lange sie für die Antwort auf eine Gruppenanfrage brauchen oder wo eine Buchung zwischen zwei Systemen hängen geblieben ist. Business Intelligence im Hotel verspricht, das mit Dashboards und Berichten zu lösen, aber diese Dashboards sind nur so gut wie die Daten, die hineinfließen. Bevor ein Hotel auf Erkenntnisse reagieren kann, muss es wissen, welche Daten ihm gehören, wohin diese Daten fließen und was sich zu messen lohnt.

Felix Kraemer, Mitgründer einer Beratung für Datenmanagement und Revenue Management in der Hotellerie, arbeitet seit Anfang der 2000er Jahre in der Branche. Er kam vom Front Office ins Revenue Management und arbeitete schließlich an einer großen Plattform für die Datenorchestrierung einer Hotelgruppe. Aus seiner Sicht ist Datenmanagement die Grundlage für alles, und die meisten Hotels unterschätzen sowohl das Risiko, es zu vernachlässigen, als auch den Umsatz, den gute Daten sichtbar machen können.

Worauf Business Intelligence im Hotel wirklich aufbaut

Der erste Fehler ist laut Kraemer ein falsches Verständnis davon, was Daten sind. Viele Hotels sehen sie als IT-Thema und übergeben sie demjenigen, der die Server wartet. Er sieht darin eine eigene Disziplin, die auf der IT-Infrastruktur aufsetzt und eine andere Denkweise verlangt: Jemand muss die Datenquellen erfassen und dafür sorgen, dass die richtigen Daten fließen, nicht alle.

“Mindset of someone who's doing the infrastructure maintenance is complete different to someone who just identify data sources and make sure that data flows, that correct data flows, that not all data flows, only relevant data flows.”

Felix Kraemer, 12:46

(Übersetzt: „Die Denkweise von jemandem, der die Infrastruktur wartet, ist völlig anders als die von jemandem, der Datenquellen erkennt und dafür sorgt, dass Daten fließen: dass die richtigen Daten fließen, nicht alle Daten, nur relevante Daten.“)

Er findet, dass Daten als Vermögenswert und als Fundament des Unternehmens behandelt werden sollten, nicht als Nebensache. Das wiegt umso schwerer, seit alle über KI-Agenten sprechen. Ohne eine saubere Datenbank darunter sind die Ergebnisse jedes neuen Werkzeugs aus seiner Sicht nicht verlässlich. Für Business Intelligence im Hotel ist die Lehre einfach: Die Berichte, die man später baut, hängen von der Struktur ab, die man zuerst baut.

Eigene Datenflüsse steuern, statt auf Anbieter zu warten

Eine typische Lage im Hotel: Zwei externe Systeme müssen Daten austauschen, und das Hotel bittet Anbieter A, mit Anbieter B zu sprechen. Kraemer nennt das den einfachsten Weg, aber auch einen langen, weil das Hotel die Hoheit über die Daten abgibt, die zwischen den Systemen wandern. Wenn etwas nicht funktioniert, kann es nicht sehen, wo. Ein verwandter Artikel behandelt den Channel Manager im Hotel.

“You cannot monitor your data flow and you cannot act on issues in the data flow because if something is not working, you need to call vendor a and vendor b and both will say it's not my fault and you're losing time.”

Felix Kraemer, 9:16

(Übersetzt: „Man kann den Datenfluss nicht überwachen und bei Problemen nicht eingreifen, denn wenn etwas nicht funktioniert, muss man Anbieter A und Anbieter B anrufen, beide sagen, es sei nicht ihr Fehler, und man verliert Zeit.“)

In dem, was er eine gute Welt des Datenmanagements nennt, prüft das Hotel seine eigene Orchestrierungsplattform, sieht, an welcher Stelle die Daten hängen und welcher Teil des Workflows nicht läuft, und behebt das. Aus seiner Erfahrung ergeben sich einige praktische Punkte:

• Datenmanagement als eigene Disziplin mit eigener Verantwortung behandeln, nicht als Anfrage an die IT-Abteilung.
• Die Datenquellen erfassen und festlegen, welche Daten fließen sollen, statt alles überallhin zu schicken.
• Die Flüsse zwischen den Systemen selbst überwachen, damit man die Stelle findet und behebt, an der Daten hängen bleiben.
• Auf einer robusten, sauberen Infrastruktur aufbauen; nach einem Cybervorfall hat sein Team die Datenorchestrierung auf Linux neu aufgebaut, weil das schnell und robust ist.

Was es kostet, die Infrastruktur nicht selbst im Griff zu haben, wurde für ihn sehr konkret. Nach einem Cyberangriff auf die Hotelgruppe, für die er arbeitete, dauerte es mehr als sechs Monate, bis das letzte von rund 60 Hotels wieder im Netzwerk war, mit neuen Geräten und neu eingerichteten Servern. Die verpassten Chancen in dieser Zeit lassen sich laut ihm nicht messen, aber sie waren enorm. Um KI-Sicherheit im Hotel geht es in einem verwandten Artikel.

Die KPI, die die meisten Hotels ignorieren: Zeit bis zum Angebot

Auf die Frage, welche KPI Hotels verfolgen sollten, aber oft ignorieren, nennt Kraemer die Zeit zwischen dem Eingang einer Anfrage und dem Versand des Angebots. Fast niemand kann das messen, sagt er, weil der Prozess oft in einem Outlook-Postfach stattfindet. Dabei entscheidet im Gruppen- und MICE-Geschäft, wo ein Kunde dieselbe Anfrage an 10 oder 20 Häuser schickt, die Geschwindigkeit darüber, wer den Zuschlag bekommt. Er verweist dazu auf aktuelle Studien:

• Hotels, die als Erste antworten, wandeln im Schnitt rund 55% dieser Leads um.
• Hotels, die alle Leads im Schnitt innerhalb von fünf Stunden beantworten, wandeln etwa 50% um.
• Hotels, die mehr als achtzehn Stunden brauchen, fallen auf durchschnittlich rund 10%.

“He will do five times more revenue than you with the same amount of incoming bookings.”

Felix Kraemer, 18:46

(Übersetzt: „Er macht fünfmal so viel Umsatz wie Sie mit derselben Zahl eingehender Buchungen.“)

Sein Beispiel: Ein Hotel verschickt 100 Angebote und erhält 10 Buchungen, während ein Wettbewerber, der den Prozess besser steuert, aus denselben 100 Anfragen 50 Buchungen macht, allein durch Geschwindigkeit. Genau diese Art von Kennzahl sollte ein gutes Reporting sichtbar machen. Um Kennzahlen im Hotel und Teamziele geht es in einem verwandten Artikel.

Wo der Funnel im Gruppengeschäft Umsatz verliert

Nach den Zahlen, die Kraemer nennt, werden in der Kettenhotellerie nur 45% der eingehenden Anfragen überhaupt beantwortet, und davon werden rund 25% umgewandelt. Ein großer Teil dessen, was Marketing und Vertrieb hereinholen, wird also nie bearbeitet.

Der Engpass liegt oft im Hotel selbst. Ein Mitarbeiter in der Reservierung wartet auf einen Preis aus dem Revenue Management, bevor er das Kontingent und das Angebot erstellen kann. Seine Rechnung: Spart ein Hotel bei der internen Preisabfrage zehn Minuten pro Anfrage, und bearbeiten die Mitarbeitenden rund 25 Anfragen am Tag, kann es bis zu 50% der Personalkapazität in der Reservierung einsparen, den ganzen Funnel mit dem bestehenden Team bewältigen oder das Budget für offene Stellen anders einsetzen. Kunden möchten laut ihm am liebsten innerhalb einer Stunde ein Angebot erhalten.

Cloud, offene APIs und wissen, wann man Hilfe holt

Kraemer erwartet, dass die Mehrheit der Hotelunternehmen, auch kleinere und mittelgroße Ketten, innerhalb von ein bis drei Jahren auf Cloud-Infrastruktur umsteigt. Ohne offene API-Infrastruktur können Hotels laut ihm neue, smarte Technologie gar nicht nutzen. Altsysteme, die manuelle Prozesse verlangen, führen zu schlechten Arbeitsbedingungen und zum Verlust von Talenten, daher hilft der Schritt in die Cloud den Mitarbeitenden ebenso wie der Leistung.

Sein letzter Rat betrifft die Haltung. Zu sagen, dass man mehr Umsatz oder weniger Handarbeit braucht, ist leicht; zu akzeptieren, dass Daten nicht der eigene Beruf sind, und um Hilfe zu bitten, ist schwerer. Wer alles allein aufbauen will, hat laut ihm eine so lange Time to Market, dass das Ergebnis veraltet ist, wenn es fertig ist. Für jedes Hotel, das Business Intelligence ernst nimmt, ist die Reihenfolge klar: zuerst die Grundlagen des Datenmanagements, dann Berichte und KI darauf. Sehen Sie sich das vollständige Gespräch an, um die ganze Geschichte zu hören.

Häufig gestellte Fragen

Worauf baut Business Intelligence im Hotel auf?

Laut Felix Kraemer auf Datenmanagement: die eigenen Datenquellen kennen, festlegen, welche Daten fließen sollen, und die Flüsse zwischen den Systemen selbst steuern. Er sieht Datenmanagement als eigene Disziplin, die auf der IT-Infrastruktur aufsetzt, nicht als IT-Aufgabe. Ohne saubere Datenbank darunter liefern Dashboards und KI-Werkzeuge Ergebnisse, denen man nicht trauen kann.

Welche KPI ignorieren Hotels oft?

Die Zeit zwischen einer eingehenden Anfrage und dem Angebot, das hinausgeht. Kraemer sagt, dass kaum ein Hotel sie misst, weil Anfragen in einem E-Mail-Postfach bearbeitet werden. Im Gruppengeschäft entscheidet sie über die Konversion: Studien, die er nennt, zeigen rund 55% für das Hotel, das zuerst antwortet, und etwa 10% für Hotels, die mehr als achtzehn Stunden brauchen.

Warum sollten Hotels ihre Datenflüsse selbst steuern?

Wenn zwei externe Systeme Daten austauschen und etwas nicht funktioniert, sagen womöglich beide Anbieter, es sei nicht ihr Fehler, während das Hotel Zeit verliert. Mit einer eigenen Orchestrierungsplattform sieht das Hotel, an welcher Stelle die Daten hängen, behebt den fehlerhaften Teil des Workflows und bringt alles viel schneller wieder zum Laufen.

Sollten Hotels Datenmanagement selbst aufbauen oder Hilfe holen?

Kraemer rät Hotels, offen für Hilfe zu sein, mit internen oder externen Ressourcen. Nach seiner Erfahrung bedeutet alles allein zu machen eine so lange Lernkurve, dass die Lösung veraltet ist, wenn sie fertig ist. Erst die Grundlagen prüfen und dann fachkundige Unterstützung holen bringt eine schnellere Time to Market und eine solide Basis für Jahre.