Reservierungsabteilung im Hotel: vom Kostenfaktor zum Umsatz

Viele Vertriebsteams sehen die Reservierungsabteilung im Hotel als Gemeinkosten: ein Raum voller Mitarbeitender, ein Posten in der Lohnabrechnung und eine Telefonanlage, die gewartet werden will. Dabei kommt über das Telefon noch immer ein echter Teil des Umsatzes herein, und nach der Erfahrung zweier Contact-Center-Leiterinnen verkaufen die Mitarbeitenden am Telefon oft zu höheren Raten als die Website. Wie führt man das Telefon also als Vertriebskanal statt als Kostenstelle?

Anita Travis, Vice President des globalen Contact Centers der Outrigger Hospitality Group, und Megan Becker, die seit rund vierzehn Jahren im Reservierungsteam von Hershey Entertainment and Resorts arbeitet, haben genau darüber in HSMAI Studio gesprochen. Der Moderator, der selbst einmal ein Callcenter für gemanagte Hotels aufgebaut hat, merkte an, dass Anrufe noch immer zwischen fünf und sieben, manchmal 10% des Umsatzes der Häuser bringen. Hier ihre Lektionen, anwendbar für jedes Hotel.

Warum die Reservierungsabteilung im Hotel ein Umsatzkanal ist

Contact Center galten traditionell als Kostenstellen, weil die telefonische Betreuung von Gästen viel Personal erfordert, erklärt Travis. Mit der Zeit begannen Unternehmen, das Telefon als Kanal zu sehen, der die Website ergänzt, statt mit ihr zu konkurrieren. Online läuft ein großer Teil der Buchungen über OTAs und eine Hotel API. Für Becker war die Wirkung auf den Umsatz von Anfang an klar: Die Mitarbeitenden zeichnen ein Bild, erklären, warum ein anderer Zimmertyp besser passt oder warum ein bestimmtes Paket zum Zweck der Reise passt.

In dieser Beratung steckt das Geld. Travis sagt, ihr Team erzielt beständig eine höhere ADR als die Rate auf der Website, weil die Mitarbeitenden den Gast beraten, statt einen Preis vorzulesen.

“I think it goes back to telling that story, really truly consulting the guests and trying to understand what experience they're looking for and being able to match the experience that's going to meet their expectations.”

Anita Travis, 24:18

(Übersetzt: „Ich denke, es geht darauf zurück, diese Geschichte zu erzählen, die Gäste wirklich zu beraten und zu verstehen, welches Erlebnis sie suchen, und ihnen das Erlebnis anzubieten, das ihre Erwartungen erfüllt.“)

Der Anruf ist außerdem der erste Moment des Aufenthalts selbst. Becker sagt es ohne Umschweife:

“We might be the first or only opportunity a guest has to interact with our properties, especially if that call doesn't go well.”

Megan Becker, 4:20

(Übersetzt: „Wir sind vielleicht die erste oder einzige Gelegenheit, bei der ein Gast mit unseren Häusern in Kontakt kommt, besonders wenn dieser Anruf nicht gut läuft.“)

Contact Center und Revenue Management aufeinander abstimmen

Nach der Erfahrung beider Leiterinnen entstehen die besten Ergebnisse, wenn Contact Center und Revenue Management ständig miteinander reden. In der Organisation von Travis berichtet das Contact Center direkt an die oberste Revenue-Führungskraft für kommerzielle Strategie, und beide Seiten treffen sich in einem festen Rhythmus. Was sie austauschen, ist konkret:

• Das Revenue Management teilt mit, was jedes Haus braucht: bestimmte Zimmertypen und Zeiträume mit Bedarf.
• Das Contact Center teilt die Stimme des Kunden: wonach Gäste fragen und was ihnen wichtig ist.
• Gemeinsam schnüren sie Pakete, die zu diesen Gästen passen und an die die Mitarbeitenden glauben, sodass sie sie ohne Zögern erklären können.
• Das Revenue Management erklärt seine Bedingungen, damit die Mitarbeitenden verstehen, warum es eine Mindestaufenthaltsdauer gibt.

Becker betont, dass es in beide Richtungen funktioniert. Meldet das Revenue Management schwache Termine, kann das Contact Center reagieren, etwa mit einem Anreiz oder einem freundschaftlichen Wettbewerb im Team. Sie rät außerdem, Marketing und Vertrieb einzubinden. Eine Aktion, die ohne Vorwarnung startet, erhöht das Anrufvolumen und die Abbruchquote, und das Gästeerlebnis leidet. Fragen Sie also vorher, was ein Start für die Telefonleitungen bedeutet.

Welche Kennzahlen Sie mit Mitarbeitenden und Vertriebsteams teilen

Das Team von Travis arbeitet mit festgelegten KPIs für Umsatz und Effizienz, abgestimmt auf die Unternehmensziele. Jede Woche sehen die Mitarbeitenden ihre Produktion der Vorwoche, und jeden Monat erhalten sie einen Bericht mit rund zwei Dutzend Kennzahlen pro Person, den sie mit ihrem Coach besprechen. Anrufstatistiken sind minutengenau sichtbar.

Das Team von Becker stellt den Gästeservice an erste Stelle und vermeidet harten Wettbewerb um die Zahlen. Trotzdem bekommt jede Person wöchentliche, monatliche und vierteljährliche Updates von einer Coaching-Führungskraft, und alle können Konversionsberichte für das Team und für sich selbst einsehen. Mit dem Revenue Management bespricht das Team Konversion und Umsatz pro Lead-Anruf. Travis veröffentlicht ein vollständiges Dashboard und übersetzt Contact-Center-Kennzahlen gern in Begriffe, die andere Teams kennen: Website-Traffic und Anrufvolumen folgen zum Beispiel sehr ähnlichen Trends.

Nach Willen einstellen, Fähigkeiten schulen

Systeme und Zimmertypen kann man lernen, Leidenschaft für Gastfreundschaft nicht, meinen beide Leiterinnen. Travis sucht Menschen, denen Gästeerlebnis und Reisen am Herzen liegen, und rekrutiert weit über Contact-Center- oder Hotellerie-Erfahrung hinaus. Becker hat ehemalige Barkeeper, Lehrkräfte und Pflegekräfte eingestellt und hört von Bewerbenden oft, sie hätten keine Erfahrung im Kundenservice. Ihre Antwort: Die haben sie sehr wohl. Wer einem Patienten etwas verständlich machen und ihm ein Lächeln ins Gesicht zaubern kann, kann diesen Job. Ihr Team nennt das skill versus will.

Die Schulung dreht sich danach um das Markenversprechen. Neue Mitarbeitende lernen vom ersten Tag an die Kultur und die Häuser kennen, bei Travis auch durch Besuche vor Ort. Becker bittet ihr Team, an die eigenen Erfahrungen als Reisende und Restaurantgäste zu denken: behalten, was sich gut anfühlte, und vermeiden, was man selbst nie wieder erleben möchte. Jede vierköpfige Familie ist anders, sagt sie, also fragen Sie, was dieser Gast sucht, und geben Sie nie Empfehlungen von der Stange.

Umsatz vor der Anreise und Zusatzumsatz: das ungenutzte Geld

Auf die Frage nach verpassten Chancen nennt Travis Zusatzumsatz und Umsatz vor der Anreise: den Aufenthalt vorab einrichten und diesen Umsatz im Voraus sichern. Becker nennt Beispiele aus ihren eigenen Reisen, etwa Bastelsets für Kinder, vorab gekaufte Mahlzeiten, Armbänder für Aktivitäten oder Ausflüge, die man wie auf einer Kreuzfahrt im Voraus bucht. Was gebucht ist, wird seltener storniert. Verschiebt man die Entscheidung auf die Ankunft, fühlen sich die Kosten plötzlich viel realer an.

“I think the more opportunities that teams can create for their contact centers to do that, I think the more successful everyone will be and the better the guest experience too.”

Megan Becker, 35:31

(Übersetzt: „Ich denke, je mehr Möglichkeiten Teams ihren Contact Centern dafür schaffen, desto erfolgreicher werden alle sein und desto besser wird auch das Gästeerlebnis.“)

Travis ergänzt die Kostenseite. Lassen Sie die Technik transaktionale Anfragen günstig erledigen, damit die Zeit der Reservierungsabteilung im Hotel in die Gespräche fließt, die Umsatz und Loyalität bringen.

Die Reservierungsabteilung im Hotel im Zeitalter der KI

Becker erwartet, dass mehr Gäste ihren ganzen Aufenthalt online planen, zunehmend mit KI, und anrufen, um schnell etwas zu fragen oder um zu prüfen, dass die KI nicht halluziniert hat. Sie erwartet auch, dass sich eine Generation, die mit Textnachrichten aufgewachsen ist, nach einem echten Gespräch über ihren Urlaub sehnt. Travis sieht Marken auf der Suche nach dem richtigen Gleichgewicht zwischen Technik und Menschen: Technik für die transaktionalen Aufgaben, Menschen für die Gewissheit über Zimmer, Aussicht und das Erlebnis bei der Ankunft. Genau diese Balance steht hinter KI in der Hotellerie: mehr Zeit für Gäste.

Diese Gewissheit zählt am meisten, wenn die Nachrichten unsicher sind. Nach Überschwemmungen auf Hawaii verbrachte das Team von Travis viel Zeit damit, die tatsächliche Lage und die flexiblen Möglichkeiten zu erklären, und ermutigte Gäste trotzdem zu reisen. Ihr Schlussrat an Führungskräfte im Vertrieb ist ein Wort: Orchestrierung, also Menschen, Prozesse und Technik so aufeinander abzustimmen, dass sie dem Gast dienen. Wer beide Leiterinnen selbst hören möchte, kann sich das ganze Gespräch ansehen.

Häufig gestellte Fragen

Ist die Reservierungsabteilung im Hotel ein Kostenfaktor oder eine Umsatzquelle?

Nach Ansicht der hier zitierten Contact-Center-Leiterinnen ist sie eine Umsatzquelle. Anrufe bringen weiterhin einen echten Teil des Umsatzes, die Mitarbeitenden verkaufen beständig zu einer höheren ADR als die Website und ergänzen durch persönliche Beratung Pakete und Zusatzumsatz. Die Personalkosten sind real, deshalb überlässt man transaktionale Anfragen am besten der Technik.

Wie arbeitet das Contact Center am besten mit dem Revenue Management zusammen?

Treffen Sie sich in einem festen Rhythmus und lassen Sie Informationen in beide Richtungen fließen. Das Revenue Management teilt Bedarfszeiträume, Zimmertypen und Bedingungen wie eine Mindestaufenthaltsdauer. Das Contact Center teilt, was Gäste fragen, damit beide Teams Pakete schnüren, an die die Mitarbeitenden glauben. Binden Sie Marketing und Vertrieb ein, bevor Aktionen starten, die das Anrufvolumen erhöhen.

Was macht eine gute Reservierungsfachkraft aus?

Beide Leiterinnen stellen zuerst nach Leidenschaft ein und erst dann nach Erfahrung. Systeme, Zimmertypen und Buchungsschritte lassen sich lernen, der Wille, Gästen zu helfen, nicht. Ehemalige Barkeeper, Lehrkräfte und Pflegekräfte werden oft starke Mitarbeitende, weil sie schon wissen, wie man Menschen hilft. Die Schulung ergänzt das Markenversprechen, Wissen über die Häuser und idealerweise einen Besuch vor Ort.